Jean-François Manzoni

Pourquoi les entreprises font appel à Jean-François Manzoni

• Un concept désormais utilisé par les managers pour décrire leurs propres erreurs. Le « syndrome de l’échec programmé », présenté dans son article publié en 1998 dans la Harvard Business Review et dans l’ouvrage publié en 2002 aux éditions Harvard Business School Press en collaboration avec Jean-Louis Barsoux, est l’un des rares concepts de leadership à avoir intégré le vocabulaire courant des entreprises et à être encore enseigné dans les programmes de MBA et de formation des cadres à travers le monde.
• Il s’attaque à un problème que le développement du leadership résout rarement. Ses recherches actuelles portent sur le « fossé entre savoir et faire », qui explique pourquoi les cadres supérieurs quittent les séminaires hors site pleins d’énergie pour retomber dans leurs vieilles habitudes en l’espace de quelques semaines.
• Ses sept années à la tête de l’IMD lui confèrent une crédibilité opérationnelle qui fait défaut à la plupart des intervenants universitaires. En tant que président de 2017 à 2024, il a dirigé l’école pendant la pandémie de COVID-19 et a géré un effondrement de son chiffre d’affaires, passé de 130 millions à 90 millions de francs suisses en une seule année.
• L’expertise en matière de gouvernance relève de la pratique, et non de la théorie. Il a occupé le poste d’administrateur indépendant chez Keppel Ltd de 2018 à 2024 et a présidé son comité de nomination pendant la période où l’entreprise est passée d’un conglomérat industriel à un gestionnaire d’actifs mondial et a remporté le prix du « Meilleur conseil d’administration » lors des Singapore Corporate Awards 2023.
• Il entretient un dialogue permanent avec des PDG en exercice. Dans le cadre de la série « CEO Dialogue » de l’IMD, il interviewe les dirigeants d’ABB, d’ASML, de Vodafone, d’Hindustan Unilever, de Mars, de HEINEKEN, de Tata Steel, de Temasek et de Keppel, ce qui lui permet d’actualiser en permanence son contenu en fonction des défis auxquels ils sont réellement confrontés.

Faits marquants de sa biographie

• Professeur de leadership, de développement organisationnel et de gouvernance d’entreprise à l’IMD (Lausanne), où il a occupé les fonctions de président et de titulaire de la chaire Nestlé de 2017 à 2024
• Co-auteur, avec Jean-Louis Barsoux, de *The Set-Up-to-Fail Syndrome: How Good Managers Cause Great People to Fail* (Harvard Business School Press), ouvrage récompensé par deux prix du « Livre de l’année »
• Auteur de l’article de la Harvard Business Review qui a introduit le concept de « syndrome de l’échec programmé » (mars/avril 1998) ; contributeur à la HBR et au Financial Times
• Auteur de plus de 30 études de cas en gestion ; quatre d’entre elles ont reçu le prix du « Cas de l’année » décerné par la Fondation européenne pour le développement du management (EFMD) ou l’European Case Centre
• Lauréat du prix de la recherche sur le leadership et la gouvernance d’entreprise décerné par l’Association of Executive Search Consultants ; intervenant invité au Forum économique mondial de Davos (2014, 2016)
• Administrateur indépendant et président du comité des nominations chez Keppel Ltd (2018-2024) ; membre et administrateur senior accrédité du Singapore Institute of Directors ; titulaire d’un doctorat de la Harvard Business School

Biographie

Lorsqu’un collaborateur compétent commence à afficher des performances en baisse, l’explication instinctive est que quelque chose a changé en lui. Un article de la Harvard Business Review publié en 1998 avançait l’argument contraire : la plupart du temps, c’est le renforcement de la surveillance exercée par le supérieur hiérarchique et la perte de confiance manifeste de ce dernier qui sont à l’origine de ce déclin. Les auteurs ont qualifié ce phénomène de « syndrome de l’échec programmé », et ce terme est entré dans le vocabulaire du management. Jean-François Manzoni a coécrit cet article avec Jean-Louis Barsoux, et l’ouvrage publié en 2002 par Harvard Business School Press qui en a découlé a remporté deux prix du « Livre de l’année ».

Cet ouvrage s’inscrit dans un corpus plus large de travaux consacrés aux raisons pour lesquelles les organisations peinent à changer et pourquoi les dirigeants ont du mal à adopter un comportement différent dès que la pression revient. Jean-François Manzoni est professeur de leadership, de développement organisationnel et de gouvernance d’entreprise à l’IMD. Il a rédigé plus de trente études de cas, dont quatre ont reçu le prix du « Cas de l’année » décerné par la Fondation européenne pour le développement du management (EFMD) ou l’European Case Centre. Une autre étude consacrée aux dynamiques interpersonnelles au sein de conseils d’administration diversifiés a remporté le prix de la recherche sur le leadership et la gouvernance d’entreprise décerné par l’Association of Executive Search Consultants.

Ces dernières années, ses recherches se sont concentrées sur ce qu’il appelle le « fossé entre savoir et faire ». Les hauts dirigeants savent de mieux en mieux à quoi ressemble un bon leadership. Mais la plupart ont du mal à l’intérioriser. Les programmes de développement suscitent des intentions ; les habitudes qu’ils visent reviennent en l’espace de quelques semaines. Les travaux de Manzoni examinent pourquoi cela se produit et quelles approches, y compris les interventions assistées par la technologie, parviennent réellement à modifier les comportements durablement.

Une telle expertise académique s’accompagne rarement d’une expérience opérationnelle. Ce n’est pas le cas de Manzoni. Il a occupé les fonctions de président de l’IMD et de titulaire de la chaire Nestlé de 2017 à 2024. Pendant la pandémie de COVID-19, il a restructuré le modèle de formation des cadres de l’école et a permis à l’institution de rester à flot malgré un effondrement de son chiffre d’affaires, qui est passé de 130 millions à 90 millions de francs suisses. Parallèlement, il a exercé des fonctions au sein de conseils d’administration. Il a été administrateur indépendant de Keppel Ltd de 2018 à 2024 et a présidé son comité des nominations. Au cours de cette période, Keppel est passé d’un conglomérat industriel à un gestionnaire d’actifs mondial et a remporté le prix du « Meilleur conseil d’administration » lors des Singapore Corporate Awards 2023.

Principaux thèmes d’intervention

• Développement du leadership et changement de comportement durable
• Le fossé entre savoir et action dans la pratique des dirigeants
• Changement organisationnel et environnements de travail hautement performants
• Gouvernance d’entreprise et dynamiques interpersonnelles au sein du conseil d’administration
• Le syndrome de la « mise en situation d’échec » et les relations entre supérieurs hiérarchiques et subordonnés
• Développement des cadres et conception de programmes de leadership
• La gestion du changement aux niveaux individuel et organisationnel

Idéal pour

• Les PDG, présidents et cadres supérieurs chargés de façonner le comportement des dirigeants et la culture d’entreprise
• Les présidents de conseil d’administration, les comités de nomination et les administrateurs qui examinent les dynamiques interpersonnelles déterminantes pour la qualité de la supervision
• Les DRH et les responsables du développement du leadership qui réévaluent si leurs programmes entraînent réellement un changement de comportement durable
• Les comités de direction qui se préparent à un changement organisationnel majeur ou qui sont en pleine phase de changement

Résultats attendus pour les participants

• Un vocabulaire plus précis pour décrire les dynamiques de performance qu’ils créent déjà sans s’en rendre compte, y compris les comportements spécifiques qui poussent des personnes compétentes à se désengager
• Une vision réaliste des raisons pour lesquelles les programmes de développement du leadership ne parviennent pas à induire un changement de comportement durable, et des choix de conception qui permettent d’ancrer de nouvelles habitudes
• Des exemples concrets issus de conseils d’administration où la diversité s’est accrue mais où la maturité interpersonnelle n’a pas suivi, ainsi qu’une idée plus claire de la manière de combler cet écart
• Une perception concrète du décalage entre ce que les hauts dirigeants disent valoriser et ce que leur comportement révèle dès que la pression revient