Ram Charan

Por qué las organizaciones colaboran con Ram Charan

• The Leadership Pipeline ofrece a los consejos de administración y a los directores de recursos humanos un marco de diagnóstico de seis pasos —elaborado a partir de investigaciones realizadas en más de 100 empresas globales— para seleccionar, desarrollar y evaluar a los líderes en cada nivel de la organización. La mayoría de los programas de desarrollo del liderazgo describen este tipo de arquitectura en teoría. Charan la puso en práctica.
• Su libro Execution, escrito en colaboración con otros autores, planteó un argumento específico al que la mayoría de las organizaciones se resisten: el fracaso de la estrategia es un fracaso de la disciplina, no un fracaso de la estrategia. El hecho de que permaneciera 150 semanas en la lista de libros más vendidos del New York Times sugiere que el argumento caló. Las disciplinas que identifica —selección de talento, revisiones operativas y responsabilidad en la toma de decisiones— ofrecen a los equipos ejecutivos algo sobre lo que actuar, no solo reflexionar.
• Las relaciones con los clientes en GE (aproximadamente cuatro décadas) y DuPont (aproximadamente tres) no son meros testimonios. Son pruebas de cómo un modelo funcional resiste bajo el estrés repetido en la cúspide de organizaciones grandes y complejas.
• Él fue el primero en definir la perspicacia empresarial como una capacidad organizativa enseñable y medible, en lugar de un rasgo de la personalidad de los ejecutivos. El plan de estudios elaborado en torno a What the CEO Wants You to Know ha sido adoptado en grandes corporaciones como herramienta para desarrollar el criterio comercial en todos los niveles de liderazgo.
• Su trabajo sobre el gobierno corporativo, incluida la obra Boards That Lead (escrita en colaboración con Dennis Carey y Michael Useem), proporciona a los consejeros herramientas específicas para gestionar la frontera entre el gobierno y la gestión, una de las relaciones más controvertidas y trascendentales en cualquier gran organización.

Aspectos destacados de su biografía

• MBA y DBA por la Harvard Business School; se graduó como Baker Scholar con alta distinción
• Antiguo miembro del cuerpo docente de la Harvard Business School, la Universidad Northwestern (Kellogg School of Management), la Wharton School y el Crotonville Leadership Institute de GE
• Coautor de Execution (con Larry Bossidy, 2002), número 1 en la lista de bestsellers del Wall Street Journal y del New York Times durante 150 semanas
• Autor y coautor de más de 30 libros con más de 4 millones de ejemplares vendidos en más de doce idiomas; registro editorial a través de ram-charan.com
• Miembro distinguido de la Academia Nacional de Recursos Humanos
• Colaborador de Harvard Business Review, Fortune, BusinessWeek, Time y Chief Executive; incluido en la lista Thinkers50
• Asesor a largo plazo de GE, DuPont, Bank of America, KLM, Verizon, Novartis, 3M y los grupos Tata y Aditya Birla

Biografía

La mayoría de las organizaciones pueden articular su estrategia con claridad. Son menos las que pueden explicar por qué esta no llega nunca a la primera línea. Ram Charan lleva cuatro décadas trabajando en esa brecha, como asesor de directores generales y consejos de administración de GE, DuPont, Bank of America y otras cuarenta grandes empresas de varios continentes.

Su libro de 2002, Execution, escrito en colaboración con el antiguo director ejecutivo de Honeywell, Larry Bossidy, planteó un argumento que sigue inquietando a los equipos directivos: el problema no es la estrategia, sino la ausencia de disciplinas específicas para hacerla realidad. El libro identificó tres de esas disciplinas —selección de talento, revisiones operativas y responsabilidad en la toma de decisiones a nivel de dirección ejecutiva— y permaneció 150 semanas consecutivas en la lista de libros más vendidos del New York Times. The Leadership Pipeline, desarrollado junto con Stephen Drotter y James Noel, profundizó aún más en este argumento. Definió seis etapas diferenciadas por las que deben pasar los líderes, con habilidades, distribución del tiempo y valores distintos requeridos en cada fase. El modelo se utiliza ahora como arquitectura de sucesión estándar en las principales empresas de todo el mundo.

Charan se formó en la Harvard Business School, donde se graduó como Baker Scholar con la máxima distinción antes de incorporarse a su cuerpo docente. Posteriormente, impartió clases en la Kellogg School de Northwestern, en Wharton y en el Crotonville Leadership Institute de GE. Abandonó la docencia a tiempo completo en 1978 para dedicarse a la consultoría, una decisión motivada por la convicción, presente desde el principio, de que los verdaderos problemas de las empresas no se resuelven en las aulas, sino en las decisiones operativas que las organizaciones toman cada día.

Su obra —más de treinta libros, entre los que se incluyen What the CEO Wants You to Know, Boards That Lead y Global Tilt— gira en torno a una única pregunta: ¿qué se necesita realmente para construir una organización que cumpla con los objetivos? Los consejeros, directores de recursos humanos y equipos de directores generales utilizan sus marcos de trabajo no porque sean teóricamente elegantes, sino porque nombran cosas que antes eran innombrables, y ofrecen a los altos directivos algo concreto que hacer el lunes por la mañana.

Temas clave de sus conferencias

• La ejecución como disciplina organizativa
• Cantera de liderazgo y arquitectura de sucesión
• La perspicacia empresarial como capacidad que se puede enseñar
• Gobierno corporativo y relación entre el consejo de administración y el director ejecutivo
• Estrategia de crecimiento y fundamentos de la rentabilidad
• Competencia global y estrategia para mercados emergentes
• Desarrollo del talento y preparación para el liderazgo

Ideal para

• directores generales y consejeros que trabajan en la planificación de la sucesión, la rendición de cuentas en materia de gobierno corporativo o la brecha entre la intención estratégica y el rendimiento operativo
• Directores de RR. HH. y responsables de talento que diseñan o renuevan los marcos de desarrollo del liderazgo y sucesión
• Equipos de altos ejecutivos en los que la estrategia se articula mejor de lo que se ejecuta
• Programas de desarrollo del liderazgo en corporaciones globales que buscan una arquitectura consolidada y respaldada por la investigación

Resultados para el público

• Un marco de diagnóstico para identificar dónde se bloquea la cantera de líderes y qué acciones específicas la desbloquean
• Una distinción clara entre estrategia y ejecución, y las disciplinas específicas —talento, toma de decisiones y procesos operativos— que acortan la brecha
• Herramientas prácticas para evaluar la preparación para el liderazgo en cada etapa de la jerarquía organizativa
• Un marco para estructurar la relación entre el consejo de administración y el director general y comprender cuándo la gobernanza se convierte en liderazgo
• Una comprensión de la perspicacia empresarial como una habilidad medible y desarrollable aplicable en todos los niveles de la organización, no solo en la cúpula