Ram Charan
Strategier misslyckas inom organisationerna, inte i styrelserummen. Den disciplin som krävs för att få saker gjorda – att fastställa vem som ansvarar för vad, hur beslut faktiskt fattas och vilka ledare som är redo för vilka roller – byggs sällan upp med samma noggrannhet som själva strategin. Företag som växer stadigt över tid är inte bättre strateger; de har mer genomtänkta processer för att omsätta riktlinjer i handling på alla nivåer i organisationen.
Varför väl genomarbetade strategier så ofta misslyckas med att omsättas i praktiken är den fråga som Ram Charan – en Harvard-utbildad rådgivare till vd:ar och styrelser vid GE, DuPont och Bank of America – har ägnat fyra decennier åt att besvara genom att ta fram specifika modeller för genomförande, ledarskapsutveckling och styrning.
Full Profile
Varför organisationer samarbetar med Ram Charan
- The Leadership Pipeline ger styrelser och CHRO:er ett diagnostiskt ramverk i sex steg – baserat på forskning från mer än 100 globala företag – för att välja ut, utveckla och utvärdera ledare på varje organisationsnivå. De flesta ledarskapsutvecklingsprogram beskriver denna typ av arkitektur i princip. Charan gjorde den operativ.
- I sin medförfattade bok Execution framförde han ett specifikt argument som de flesta organisationer motsätter sig: strategiskt misslyckande är ett disciplinärt misslyckande, inte ett strategiskt misslyckande. Att boken låg på New York Times bästsäljarlista i 150 veckor tyder på att argumentet gick hem. De discipliner som identifieras – talangurval, verksamhetsgranskningar och beslutsansvar – ger ledningsgrupper något att agera på, inte bara reflektera över.
- Kundrelationerna hos GE (cirka fyra decennier) och DuPont (cirka tre) är inte bara rekommendationer. De är bevis på hur en fungerande modell håller stånd under upprepad stress i toppen av stora, komplexa organisationer.
- Han definierade affärssinne som en lärbar, mätbar organisatorisk förmåga snarare än en personlig egenskap hos ledningen. Den läroplan som byggts upp kring What the CEO Wants You to Know har antagits av stora företag som ett verktyg för att utveckla affärsmässigt omdöme på alla ledningsnivåer.
- Hans arbete om bolagsstyrning, inklusive Boards That Lead (skriven tillsammans med Dennis Carey och Michael Useem), ger styrelseledamöter specifika verktyg för att hantera gränsen mellan styrning och ledning – en av de mest omtvistade och betydelsefulla relationerna i alla stora organisationer.
Biografiska höjdpunkter
- MBA och DBA från Harvard Business School; utexaminerad som Baker Scholar med högsta betyg
- Tidigare lärare vid Harvard Business School, Northwestern University (Kellogg School of Management), Wharton School och GE:s Crotonville Leadership Institute
- Medförfattare till Execution (tillsammans med Larry Bossidy, 2002) – nummer 1 på Wall Street Journals bästsäljarlista och New York Times bästsäljarlista i 150 veckor
- Författare och medförfattare till mer än 30 böcker med över 4 miljoner sålda exemplar på mer än tolv språk; förlagsstatistik via ram-charan.com
- Distinguished Fellow vid National Academy of Human Resources
- Medarbetare i Harvard Business Review, Fortune, BusinessWeek, Time och Chief Executive; listad på Thinkers50
- Långvarig rådgivare åt GE, DuPont, Bank of America, KLM, Verizon, Novartis, 3M samt Tata- och Aditya Birla-koncernerna
Biografi
De flesta organisationer kan formulera sin strategi tydligt. Färre kan förklara varför den konsekvent misslyckas med att nå fram till frontlinjen. Ram Charan har tillbringat fyra decennier med att arbeta med just denna klyfta – som rådgivare till VD:ar och styrelser hos GE, DuPont, Bank of America och ett fyrtiotal andra stora företag på flera kontinenter.
I sin bok Execution från 2002, som han skrev tillsammans med Honeywells tidigare vd Larry Bossidy, framförde han ett argument som fortfarande oroar ledningsgrupper: problemet är inte strategin, utan avsaknaden av tydliga discipliner för att förverkliga den. Boken identifierade tre av dessa discipliner – talangurval, verksamhetsgranskningar och beslutsansvar på vd-nivå – och låg på New York Times bästsäljarlista i 150 veckor i rad. The Leadership Pipeline, som utvecklades tillsammans med Stephen Drotter och James Noel, förde argumentet vidare. Den definierade sex distinkta steg som ledare måste utvecklas genom, med specifika färdigheter, tidsåtgång och värderingar som krävs i varje steg. Modellen används nu som en standardarkitektur för successionsplanering hos stora företag världen över.
Charan utbildade sig vid Harvard Business School, där han tog examen som Baker Scholar med högsta betyg innan han anslöt sig till fakulteten. Han undervisade senare vid Northwesterns Kellogg School, vid Wharton och vid GE:s Crotonville Leadership Institute. Han lämnade den akademiska världen på heltid 1978 för att bli konsult – ett beslut som präglades av en övertygelse, som funnits där från början, att de verkliga problemen i näringslivet inte löses i klassrummen utan i de operativa beslut som organisationer fattar varje dag.
Hans samlade verk – mer än trettio böcker, däribland What the CEO Wants You to Know, Boards That Lead och Global Tilt – är uppbyggt kring en enda fråga: vad krävs egentligen för att bygga en organisation som levererar? Styrelseledamöter, CHRO:er och VD-team använder hans ramverk inte för att de är teoretiskt eleganta, utan för att de sätter namn på saker som tidigare var onämnbara – och ger ledande befattningshavare något konkret att göra på måndag morgon.
Viktiga föreläsningsämnen
- Genomförande som organisatorisk disciplin
- Ledarskapspipeline och successionsarkitektur
- Affärssinne som en lärbar förmåga
- Bolagsstyrning och relationen mellan styrelse och VD
- Tillväxtstrategi och grunderna för lönsamhet
- Global konkurrens och strategi för tillväxtmarknader
- Talangutveckling och ledarskapsberedskap
Perfekt för
- VD:ar och styrelseledamöter som arbetar med successionsplanering, ansvarsskyldighet inom bolagsstyrning eller klyftan mellan strategiska mål och operativt resultat
- HR-chefer och talangledare som utformar eller omarbetar ramverk för ledarskapsutveckling och successionsplanering
- Ledningsgrupper där strategin konsekvent formuleras bättre än den genomförs
- Ledarskapsutvecklingsprogram vid globala företag som söker en etablerad, forskningsbaserad struktur
Resultat för målgruppen
- Ett diagnostiskt ramverk för att identifiera var ledarskapspipeline är blockerad och vilka specifika åtgärder som kan lösa upp blockeringen
- En tydlig åtskillnad mellan strategi och genomförande, samt de namngivna disciplinerna – talang, beslutsfattande och operativa processer – som överbryggar klyftan
- Praktiska verktyg för att bedöma ledarskapsberedskap i varje steg av organisationshierarkin
- Ett ramverk för att strukturera relationen mellan styrelsen och VD:n och förstå när styrning övergår till ledarskap
- En förståelse för affärssinne som en mätbar, utvecklingsbar färdighet som är tillämplig på alla organisationsnivåer – inte bara på toppen
Utvecklingssamtal
Utgår från modellen ”Leadership Pipeline” för att visa organisationer hur de kan identifiera, utveckla och befordra ledartalanger internt, istället för att förlita sig på extern rekrytering för att fylla lediga chefsposter.
Viktiga slutsatser:
- De sex ledarskapsfaserna som varje organisation måste hantera – och vad som går fel när de hoppas över
- Hur man bedömer om ledare på varje nivå arbetar på rätt nivå eller kompenserar för nivån ovanför eller under
- Praktiska steg för att bygga upp en successionsprocess som kopplar samman individuell utveckling med organisationens strategi
Detta föredrag, som bygger på boken som toppat New York Times bästsäljarlista, omdefinierar genomförande som en central ledarskapsdisciplin snarare än en operativ eftertanke.
Huvudpunkter:
- De tre kärnprocesserna – människor, strategi och verksamhet – som definierar genomförande på VD-nivå
- Varför misslyckanden i genomförandet nästan alltid är dolda misslyckanden med människor och processer
- Hur man bygger in ansvarstagande och beslutsdisciplin i organisationens operativa rytm
Detta föredrag, som bygger på Charans bok med samma titel, behandlar de strategiska konsekvenserna av den ekonomiska tyngdpunktens förskjutning mot tillväxtmarknaderna.
Huvudpunkter:
- Hur man bedömer om din organisation anpassar sig till den globala förskjutningen eller fortfarande verkar utifrån en föråldrad konkurrenskarta
- De interkulturella och organisatoriska förmågor som krävs för att konkurrera på marknader med hög tillväxt
- Hur man omorienterar strategi, kompetens och beslutsfattande för en mer globalt spridd konkurrensmiljö