Ram Charan

Pourquoi les entreprises font appel à Ram Charan

• Le Leadership Pipeline offre aux conseils d'administration et aux DRH un cadre diagnostique en six étapes – élaboré à partir de recherches menées auprès de plus de 100 entreprises internationales – pour sélectionner, développer et évaluer les dirigeants à chaque niveau de l'organisation. La plupart des programmes de développement du leadership décrivent ce type d'architecture en théorie. Charan l'a mis en pratique.
• Son ouvrage coécrit, Execution, avance un argument spécifique auquel la plupart des organisations résistent : l'échec stratégique est un échec disciplinaire, et non un échec de la stratégie. Le fait qu'il ait passé 150 semaines dans la liste des best-sellers du New York Times suggère que cet argument a fait mouche. Les disciplines qu'il identifie – sélection des talents, revues opérationnelles et responsabilité décisionnelle – donnent aux équipes de direction des pistes d'action concrètes, et pas seulement des sujets de réflexion.
• Les relations avec les clients chez GE (environ quatre décennies) et DuPont (environ trois) ne sont pas de simples témoignages. Elles sont la preuve de la façon dont un modèle opérationnel résiste à des pressions répétées au sommet d’organisations vastes et complexes.
• Il a défini le sens des affaires comme une compétence organisationnelle enseignable et mesurable, plutôt que comme un trait de personnalité propre aux dirigeants. Le programme de formation élaboré autour de What the CEO Wants You to Know a été adopté par de grandes entreprises comme outil de développement du jugement commercial à tous les niveaux de direction.
• Ses travaux sur la gouvernance d'entreprise, notamment Boards That Lead (coécrit avec Dennis Carey et Michael Useem), fournissent aux administrateurs des outils spécifiques pour gérer la frontière entre gouvernance et gestion – l'une des relations les plus controversées et les plus lourdes de conséquences au sein de toute grande organisation.

Faits marquants de sa biographie

• MBA et DBA de la Harvard Business School ; diplômé Baker Scholar avec la plus haute distinction
• Ancien membre du corps enseignant de la Harvard Business School, de l'université Northwestern (Kellogg School of Management), de la Wharton School et du Crotonville Leadership Institute de GE
• Coauteur de Execution (avec Larry Bossidy, 2002) – n° 1 des ventes du Wall Street Journal et best-seller du New York Times pendant 150 semaines
• Auteur et coauteur de plus de 30 ouvrages vendus à plus de 4 millions d'exemplaires dans plus de douze langues ; bilan éditorial disponible sur ram-charan.com
• Membre émérite de la National Academy of Human Resources
• Contributeur à la Harvard Business Review, Fortune, BusinessWeek, Time et Chief Executive ; classé au Thinkers50
• Conseiller de longue date auprès de GE, DuPont, Bank of America, KLM, Verizon, Novartis, 3M, ainsi que des groupes Tata et Aditya Birla

Biographie

La plupart des organisations sont capables d'articuler clairement leur stratégie. Rares sont celles qui peuvent expliquer pourquoi celle-ci ne parvient jamais à se concrétiser sur le terrain. Ram Charan a passé quatre décennies à travailler sur ce fossé, en tant que conseiller auprès des PDG et des conseils d'administration de GE, DuPont, Bank of America et d'une quarantaine d'autres grandes entreprises sur plusieurs continents.

Son ouvrage Execution, publié en 2002 et coécrit avec l'ancien PDG de Honeywell, Larry Bossidy, a avancé un argument qui continue de troubler les équipes de direction : le problème ne réside pas dans la stratégie, mais dans l'absence de disciplines bien définies pour la mettre en œuvre. Le livre a identifié trois de ces disciplines – la sélection des talents, les revues opérationnelles et la responsabilisation en matière de décision au niveau du PDG – et est resté 150 semaines consécutives sur la liste des best-sellers du New York Times. The Leadership Pipeline, développé avec Stephen Drotter et James Noel, a poussé le raisonnement plus loin. Il a défini six étapes distinctes par lesquelles les dirigeants doivent passer, avec des compétences, un temps alloué et des valeurs spécifiques requis à chaque étape. Ce modèle est désormais utilisé comme architecture de succession standard dans les grandes entreprises du monde entier.

Charan a suivi une formation à la Harvard Business School, où il a obtenu son diplôme avec la mention Baker Scholar avant de rejoindre le corps enseignant. Il a ensuite enseigné à la Kellogg School de Northwestern, à Wharton et au Crotonville Leadership Institute de GE. Il a quitté l’enseignement à temps plein en 1978 pour se lancer dans le conseil – une décision motivée par une conviction, présente dès le début, selon laquelle les véritables problèmes des entreprises ne se résolvent pas dans les salles de classe, mais à travers les décisions opérationnelles que les organisations prennent chaque jour.

Son œuvre – plus de trente ouvrages, dont What the CEO Wants You to Know, Boards That Lead et Global Tilt – s’articule autour d’une seule question : que faut-il réellement pour bâtir une organisation performante ? Les administrateurs, les DRH et les équipes de direction utilisent ses cadres de référence non pas parce qu’ils sont théoriquement élégants, mais parce qu’ils nomment des choses qui étaient auparavant innommables – et donnent aux dirigeants de haut niveau quelque chose de concret à faire dès le lundi matin.

Principaux thèmes de ses interventions

• L'exécution en tant que discipline organisationnelle
• Pépinière de dirigeants et architecture de la succession
• Le sens des affaires en tant que compétence enseignable
• Gouvernance d'entreprise et relation entre le conseil d'administration et le PDG
• Stratégie de croissance et principes fondamentaux de la rentabilité
• Concurrence mondiale et stratégie sur les marchés émergents
• Développement des talents et préparation au leadership

Idéal pour

• Les PDG et les membres du conseil d'administration travaillant sur la planification de la relève, la responsabilité en matière de gouvernance ou l'écart entre les intentions stratégiques et les performances opérationnelles
• Les DRH et les responsables des ressources humaines chargés de concevoir ou de refondre les cadres de développement du leadership et de succession
• Les équipes de direction où la stratégie est systématiquement mieux formulée qu’elle n’est mise en œuvre
• Les programmes de développement du leadership au sein des multinationales à la recherche d'une architecture éprouvée et étayée par la recherche

Résultats attendus

• Un cadre de diagnostic permettant d'identifier les points de blocage dans la filière de leadership et les actions spécifiques pour les éliminer
• Une distinction claire entre stratégie et exécution, ainsi que les disciplines identifiées – talents, prise de décision et processus opérationnels – qui comblent cet écart
• Des outils pratiques pour évaluer l'aptitude au leadership à chaque niveau de la hiérarchie organisationnelle
• Un cadre permettant de structurer la relation entre le conseil d'administration et le PDG et de comprendre à quel moment la gouvernance devient leadership
• Une compréhension du sens des affaires comme une compétence mesurable et développable, applicable à tous les niveaux de l'organisation – et pas seulement au sommet