Ram Charan
Strategier mislykkes i organisationerne, ikke i bestyrelseslokalerne. Den disciplin, der skal til for at få tingene gjort – at afgøre, hvem der har ansvaret for hvad, hvordan beslutningerne rent faktisk træffes, og hvilke ledere der er klar til hvilke roller – opbygges sjældent med samme stringens som selve strategien. Virksomheder, der vokser støt over tid, er ikke bedre til at lægge strategier; de har blot mere gennemtænkte processer til at omsætte retningslinjer til handling på alle niveauer i organisationen.
Hvorfor velgennemtænkte strategier så ofte ikke bliver til virkelighed i praksis, er det spørgsmål, som Ram Charan – en Harvard-uddannet rådgiver for administrerende direktører og bestyrelser hos GE, DuPont og Bank of America – har brugt fire årtier på at besvare gennem veldefinerede modeller for implementering, ledelsesudvikling og virksomhedsledelse.
Full Profile
Hvorfor virksomheder samarbejder med Ram Charan
- The Leadership Pipeline giver bestyrelser og CHRO'er en diagnostisk ramme i seks trin – baseret på forskning i mere end 100 globale virksomheder – til udvælgelse, udvikling og vurdering af ledere på hvert organisatorisk niveau. De fleste ledelsesudviklingsprogrammer beskriver denne type arkitektur i princippet. Charan har gjort den operationel.
- Hans medforfattede bog Execution fremførte et specifikt argument, som de fleste organisationer modsætter sig: strategisk fiasko er en disciplinær fiasko, ikke en strategisk fiasko. At bogen har ligget på New York Times' bestsellerliste i 150 uger tyder på, at argumentet har vundet gehør. De nævnte discipliner, som den identificerer – talentudvælgelse, driftsgennemgange og ansvarlighed for beslutninger – giver ledelsesteams noget at handle på, ikke bare reflektere over.
- Kundeforhold hos GE (ca. fire årtier) og DuPont (ca. tre) er ikke anbefalinger. De er bevis på, hvordan en fungerende model holder stand under gentagen stress i toppen af store, komplekse organisationer.
- Han definerede forretningssans som en lærbar, målbar organisatorisk kompetence snarere end en personlighedstræk hos ledere. Undervisningsplanen, der er bygget op omkring What the CEO Wants You to Know, er blevet indført i store virksomheder som et redskab til at udvikle kommerciel dømmekraft på alle ledelsesniveauer.
- Hans arbejde med virksomhedsledelse, herunder Boards That Lead (skrevet i samarbejde med Dennis Carey og Michael Useem), giver bestyrelsesmedlemmer konkrete værktøjer til at håndtere grænsen mellem ledelse og styring – et af de mest omstridte og betydningsfulde forhold i enhver stor organisation.
Højdepunkter i biografien
- MBA og DBA fra Harvard Business School; dimitterede som Baker Scholar med højeste udmærkelse
- Tidligere underviser ved Harvard Business School, Northwestern University (Kellogg School of Management), Wharton School og GE's Crotonville Leadership Institute
- Medforfatter til Execution (sammen med Larry Bossidy, 2002) – nummer 1 på Wall Street Journals bestsellerliste og New York Times' bestsellerliste i 150 uger
- Forfatter og medforfatter til mere end 30 bøger med over 4 millioner solgte eksemplarer på mere end tolv sprog; forlagsrekord via ram-charan.com
- Distinguished Fellow ved National Academy of Human Resources
- Bidragyder til Harvard Business Review, Fortune, BusinessWeek, Time og Chief Executive; opført på Thinkers50
- Langvarig rådgiver for GE, DuPont, Bank of America, KLM, Verizon, Novartis, 3M samt Tata- og Aditya Birla-koncernerne
Biografi
De fleste organisationer kan formulere deres strategi klart. Færre kan forklare, hvorfor den konsekvent ikke når ud til frontlinjen. Ram Charan har brugt fire årtier på at arbejde med netop dette problem – som rådgiver for CEO'er og bestyrelser hos GE, DuPont, Bank of America og omkring fyrre andre store virksomheder på tværs af flere kontinenter.
Hans bog Execution fra 2002, skrevet i samarbejde med den tidligere Honeywell-CEO Larry Bossidy, fremsatte et argument, der stadig ryster ledelsesteamene: problemet er ikke strategien, men manglen på konkrete discipliner til at realisere den. Bogen identificerede tre af disse discipliner – talentudvælgelse, driftsgennemgange og beslutningsansvar på CEO-niveau – og lå på New York Times' bestsellerliste i 150 uger i træk. The Leadership Pipeline, udviklet sammen med Stephen Drotter og James Noel, uddybede argumentet yderligere. Den definerede seks adskilte faser, som ledere skal gennemgå, med forskellige færdigheder, tidsfordeling og værdier, der kræves i hver fase. Modellen bruges nu som en standardarkitektur for ledelsesudvikling i store virksomheder over hele verden.
Charan blev uddannet ved Harvard Business School, hvor han dimitterede som Baker Scholar med højeste udmærkelse, inden han blev ansat ved fakultetet. Senere underviste han ved Northwesterns Kellogg School, ved Wharton og ved GE's Crotonville Leadership Institute. Han forlod den fuldtidsakademiske verden i 1978 for at blive konsulent – en beslutning, der var præget af en overbevisning, som havde været til stede fra starten, om, at de virkelige problemer i erhvervslivet ikke løses i klasseværelserne, men i de driftsmæssige beslutninger, som organisationer træffer hver dag.
Hans samlede værk – mere end tredive bøger, herunder What the CEO Wants You to Know, Boards That Lead og Global Tilt – er bygget op omkring et enkelt spørgsmål: hvad kræver det egentlig at opbygge en organisation, der leverer resultater? Bestyrelsesmedlemmer, CHRO'er og CEO-teams bruger hans modeller, ikke fordi de er teoretisk elegante, men fordi de sætter ord på ting, der tidligere var udefinerbare – og giver ledende medarbejdere noget konkret at tage fat på mandag morgen.
Vigtigste foredragstemaer
- Gennemførelse som organisatorisk disciplin
- Ledelsespipeline og arkitektur for ledelsesafløsning
- Forretningssans som en evne, der kan læres
- Corporate governance og forholdet mellem bestyrelse og CEO
- Vækststrategi og grundlæggende rentabilitet
- Global konkurrence og strategi for nye markeder
- Talentudvikling og ledelsesparathed
Ideel for
- CEO'er og bestyrelsesmedlemmer, der arbejder med efterfølgerplanlægning, ansvarlighed i ledelsen eller kløften mellem strategiske målsætninger og operationelle resultater
- HR-chefer og talentledere, der udformer eller reviderer rammerne for ledelsesudvikling og generationsskifte
- Ledelsesteam, hvor strategien konsekvent formuleres bedre, end den gennemføres
- Lederudviklingsprogrammer i globale virksomheder, der søger en etableret, forskningsbaseret struktur
Resultater for målgruppen
- En diagnostisk ramme til at identificere, hvor ledelsespipeline er blokeret, og hvilke specifikke handlinger der kan fjerne blokeringen
- En klar skelnen mellem strategi og udførelse samt de nævnte discipliner – talent, beslutningstagning og driftsprocesser – der lukker kløften
- Praktiske værktøjer til vurdering af ledelsesparathed på hvert trin i organisationshierarkiet
- En ramme til at strukturere forholdet mellem bestyrelsen og CEO'en og forstå, hvornår ledelse bliver til lederskab
- En forståelse af forretningssans som en målbar, udviklingsbar færdighed, der kan anvendes på tværs af organisatoriske niveauer – ikke kun i toppen
Samtaler
Baseret på »Leadership Pipeline«-modellen viser bogen organisationer, hvordan de kan identificere, udvikle og forfremme ledelsestalenter internt i stedet for at være afhængige af ekstern rekruttering til at besætte ledende stillinger.
Hovedpunkter:
- De seks ledelsesfaser, som enhver organisation skal håndtere – og hvad der går galt, når de springes over
- Hvordan man vurderer, om ledere på hvert niveau fungerer på det rette niveau eller kompenserer for niveauet over eller under
- Praktiske trin til opbygning af en efterfølgerproces, der forbinder individuel udvikling med organisationens strategi
Dette foredrag, der tager udgangspunkt i New York Times-bestselleren, omdefinerer eksekvering som en central ledelsesdisciplin frem for en operationel eftertanke.
Hovedpunkter:
- De tre centrale processer – medarbejdere, strategi og drift – der definerer eksekvering på CEO-niveau
- Hvorfor fejl i eksekveringen næsten altid er skjulte fejl i mennesker og processer
- Hvordan man indarbejder ansvarlighed og beslutningsdisciplin i organisationens driftsrytme
Dette foredrag, der bygger på Charans bog af samme navn, behandler de strategiske konsekvenser af, at det økonomiske tyngdepunkt flytter sig mod de nye markeder.
Hovedpunkter:
- Hvordan man vurderer, om din organisation reagerer på den globale forskydning eller stadig opererer ud fra et forældet konkurrencemæssigt landkort
- De tværkulturelle og organisatoriske kompetencer, der kræves for at konkurrere på markeder med høj vækst
- Hvordan man omlægger strategi, talentudnyttelse og beslutningstagning til et mere globalt spredt konkurrencemiljø