Ram Charan
Le strategie falliscono all’interno delle organizzazioni, non nelle sale del consiglio. La disciplina necessaria per portare a termine le cose – stabilire chi è responsabile di cosa, come vengono effettivamente prese le decisioni e quali leader sono pronti per ricoprire determinati ruoli – raramente viene sviluppata con lo stesso rigore della strategia stessa. Le aziende che crescono in modo costante nel tempo non sono semplicemente più abili nella definizione delle strategie; dispongono piuttosto di processi più ben definiti per tradurre la direzione da seguire in azioni concrete a ogni livello dell’organizzazione.
Perché strategie ben elaborate spesso non riescono a tradursi in realtà operativa? È questa la domanda a cui Ram Charan, consulente formatosi ad Harvard e collaboratore di amministratori delegati e consigli di amministrazione di GE, DuPont e Bank of America, ha dedicato quarant’anni della sua vita, elaborando modelli specifici per l’attuazione, lo sviluppo della leadership e la governance.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Ram Charan
- The Leadership Pipeline offre ai consigli di amministrazione e ai CHRO un quadro diagnostico in sei fasi – elaborato sulla base di ricerche condotte su oltre 100 aziende globali – per selezionare, sviluppare e valutare i leader a ogni livello organizzativo. La maggior parte dei programmi di sviluppo della leadership descrive questo tipo di struttura in linea di principio. Charan l’ha resa operativa.
- Il suo libro Execution, scritto in collaborazione con altri autori, ha avanzato un'argomentazione specifica a cui la maggior parte delle organizzazioni si oppone: il fallimento della strategia è un fallimento della disciplina, non un fallimento della strategia. Il fatto che sia rimasto per 150 settimane nella classifica dei bestseller del New York Times suggerisce che l'argomentazione abbia fatto centro. Le discipline identificate nel libro – selezione dei talenti, revisioni operative e responsabilità delle decisioni – offrono ai team esecutivi qualcosa su cui agire, non solo su cui riflettere.
- I rapporti con i clienti presso GE (circa quattro decenni) e DuPont (circa tre) non sono semplici testimonianze. Sono la prova di come un modello funzionante regga sotto stress ripetuto ai vertici di organizzazioni grandi e complesse.
- Ha definito l’acume imprenditoriale come una capacità organizzativa insegnabile e misurabile piuttosto che come un tratto della personalità di un dirigente. Il programma didattico costruito attorno a What the CEO Wants You to Know è stato adottato da grandi aziende come strumento per sviluppare il giudizio commerciale a tutti i livelli di leadership.
- Il suo lavoro sulla governance aziendale, tra cui Boards That Lead (scritto in collaborazione con Dennis Carey e Michael Useem), fornisce agli amministratori strumenti specifici per gestire il confine tra governance e gestione, uno dei rapporti più controversi e determinanti in qualsiasi grande organizzazione.
Punti salienti della biografia
- MBA e DBA presso la Harvard Business School; laureato Baker Scholar con il massimo dei voti
- Ex membro della facoltà della Harvard Business School, della Northwestern University (Kellogg School of Management), della Wharton School e del Crotonville Leadership Institute di GE
- Coautore di Execution (con Larry Bossidy, 2002) – numero 1 nella classifica dei bestseller del Wall Street Journal e del New York Times per 150 settimane
- Autore e coautore di oltre 30 libri con oltre 4 milioni di copie vendute in più di dodici lingue; dati dell'editore disponibili su ram-charan.com
- Membro onorario della National Academy of Human Resources
- Collaboratore di Harvard Business Review, Fortune, BusinessWeek, Time e Chief Executive; presente nella lista Thinkers50
- Consulente di lunga data di GE, DuPont, Bank of America, KLM, Verizon, Novartis, 3M e dei gruppi Tata e Aditya Birla
Biografia
La maggior parte delle organizzazioni è in grado di articolare chiaramente la propria strategia. Poche, invece, riescono a spiegare perché questa non riesca mai ad arrivare in prima linea. Ram Charan ha trascorso quattro decenni lavorando proprio su questo divario, in qualità di consulente di amministratori delegati e consigli di amministrazione presso GE, DuPont, Bank of America e circa quaranta altre grandi aziende in diversi continenti.
Il suo libro del 2002, Execution, scritto in collaborazione con l'ex CEO di Honeywell Larry Bossidy, ha avanzato un'argomentazione che ancora oggi mette a disagio i team dirigenziali: il problema non è la strategia, ma l'assenza di discipline ben definite per renderla effettiva. Il libro ha identificato tre di queste discipline – selezione dei talenti, revisioni operative e responsabilità decisionale a livello di CEO – ed è rimasto per 150 settimane consecutive nella classifica dei bestseller del New York Times. The Leadership Pipeline, sviluppato con Stephen Drotter e James Noel, ha approfondito ulteriormente l’argomento. Ha definito sei passaggi distinti attraverso i quali i leader devono svilupparsi, con competenze, allocazione del tempo e valori distinti richiesti in ogni fase. Il modello è ora utilizzato come architettura standard di successione nelle principali aziende di tutto il mondo.
Charan si è formato alla Harvard Business School, laureandosi con il titolo di Baker Scholar con il massimo dei voti prima di entrare a far parte del corpo docente. In seguito ha insegnato alla Kellogg School della Northwestern, alla Wharton e al Crotonville Leadership Institute della GE. Ha lasciato l'insegnamento a tempo pieno nel 1978 per dedicarsi alla consulenza, una decisione influenzata dalla convinzione, presente fin dall'inizio, che i veri problemi del mondo degli affari non si risolvono nelle aule ma all'interno delle decisioni operative che le organizzazioni prendono ogni giorno.
La sua opera – più di trenta libri, tra cui What the CEO Wants You to Know, Boards That Lead e Global Tilt – è strutturata attorno a un'unica domanda: cosa serve realmente per costruire un'organizzazione che dia risultati? Amministratori, CHRO e team di CEO utilizzano i suoi modelli non perché siano teoricamente eleganti, ma perché danno un nome a cose che prima erano inominabili – e offrono ai leader senior qualcosa di concreto da fare il lunedì mattina.
Argomenti chiave delle conferenze
- L'esecuzione come disciplina organizzativa
- Pipeline di leadership e architettura della successione
- Acume imprenditoriale come competenza insegnabile
- Governance aziendale e rapporto tra consiglio di amministrazione e CEO
- Strategia di crescita e fondamenti della redditività
- Concorrenza globale e strategia per i mercati emergenti
- Sviluppo dei talenti e preparazione alla leadership
Ideale per
- amministratori delegati e membri del consiglio di amministrazione che si occupano di pianificazione della successione, responsabilità di governance o del divario tra intenti strategici e performance operativa
- Direttori delle risorse umane (CHRO) e responsabili della gestione dei talenti che progettano o riorganizzano i programmi di sviluppo della leadership e i modelli di successione
- Team di dirigenti senior in cui la strategia è costantemente meglio articolata di quanto non venga attuata
- Programmi di sviluppo della leadership presso aziende globali alla ricerca di un'architettura consolidata e supportata dalla ricerca
Risultati per il pubblico
- Un quadro diagnostico per identificare dove si trova il blocco nella pipeline di leadership e quali azioni specifiche possono sbloccarlo
- Una chiara distinzione tra strategia ed esecuzione, e le discipline indicate – talenti, processo decisionale e processo operativo – che colmano il divario
- Strumenti pratici per valutare la preparazione alla leadership in ogni fase della gerarchia organizzativa
- Un quadro di riferimento per strutturare il rapporto tra consiglio di amministrazione e amministratore delegato e comprendere quando la governance diventa leadership
- Una comprensione del senso degli affari come competenza misurabile e sviluppabile, applicabile a tutti i livelli organizzativi, non solo ai vertici
Discorsi
Si avvale del modello «Leadership Pipeline» per illustrare alle organizzazioni come individuare, sviluppare e promuovere i talenti di leadership all’interno dell’azienda, anziché ricorrere ad assunzioni esterne per coprire le posizioni dirigenziali vacanti.
Punti chiave:
- I sei passaggi di leadership che ogni organizzazione deve gestire – e cosa succede quando vengono saltati
- Come valutare se i leader di ogni livello operano al livello giusto o se stanno compensando per il livello superiore o inferiore
- Passi pratici per costruire un processo di successione che colleghi lo sviluppo individuale alla strategia organizzativa
Ispirato al libro bestseller del New York Times, questo intervento ridefinisce l’esecuzione come una disciplina fondamentale della leadership, anziché come un aspetto operativo secondario.
Punti chiave:
- I tre processi fondamentali – persone, strategia e operazioni – che definiscono l’esecuzione a livello di CEO
- Perché i fallimenti nell’esecuzione sono quasi sempre fallimenti delle persone e dei processi sotto mentite spoglie
- Come integrare la responsabilità e la disciplina decisionale nel ritmo operativo dell’organizzazione
Basata sull’omonimo libro di Charan, questa conferenza affronta le implicazioni strategiche dello spostamento del baricentro economico verso i mercati emergenti.
Punti chiave:
- Come capire se la tua organizzazione sta rispondendo al cambiamento globale o se opera ancora secondo un modello competitivo ormai superato
- Le capacità interculturali e organizzative necessarie per competere nei mercati in forte crescita
- Come riorientare la strategia, i talenti e il processo decisionale per un ambiente competitivo più distribuito a livello globale