Ram Charan
As estratégias falham no interior das organizações, não nas salas de reuniões. A disciplina necessária para concretizar as ações — decidir quem é responsável por quê, como as decisões são efetivamente tomadas e quais os líderes preparados para quais funções — raramente é desenvolvida com o mesmo rigor que a própria estratégia. As empresas que crescem de forma consistente ao longo do tempo não são melhores estrategas; têm processos mais bem definidos para transformar a orientação em ação a todos os níveis da organização.
A razão pela qual estratégias bem elaboradas falham sistematicamente em se concretizar na prática é a questão que Ram Charan, consultor formado em Harvard e assessor de CEOs e conselhos de administração da GE, da DuPont e do Bank of America, passou quatro décadas a tentar responder através de modelos específicos para a execução, o desenvolvimento da liderança e a governação.
Full Profile
Por que razão as organizações trabalham com Ram Charan
- O Leadership Pipeline oferece aos conselhos de administração e aos diretores de recursos humanos (CHROs) um quadro de diagnóstico em seis etapas — construído a partir de investigação em mais de 100 empresas globais — para selecionar, desenvolver e avaliar líderes em cada nível organizacional. A maioria dos programas de desenvolvimento de liderança descreve este tipo de arquitetura em princípio. Charan concretizou-a.
- O seu livro Execution, escrito em coautoria, apresentou um argumento específico ao qual a maioria das organizações resiste: o fracasso da estratégia é um fracasso da disciplina, não um fracasso da estratégia. O facto de ter passado 150 semanas na lista de best-sellers do New York Times sugere que o argumento teve impacto. As disciplinas identificadas — seleção de talentos, revisões operacionais e responsabilização pelas decisões — dão às equipas executivas algo sobre o qual agir, não apenas refletir.
- As relações com clientes na GE (aproximadamente quatro décadas) e na DuPont (aproximadamente três) não são testemunhos. São provas de como um modelo funcional se mantém sob pressão repetida no topo de organizações grandes e complexas.
- Ele concebeu a perspicácia empresarial como uma capacidade organizacional ensinável e mensurável, em vez de um traço de personalidade executiva. O currículo construído em torno de What the CEO Wants You to Know foi adotado em grandes corporações como uma ferramenta para desenvolver o discernimento comercial em todos os níveis de liderança.
- O seu trabalho sobre governança corporativa, incluindo Boards That Lead (em coautoria com Dennis Carey e Michael Useem), oferece aos diretores ferramentas específicas para gerir a fronteira entre governança e gestão — uma das relações mais contestadas e consequentes em qualquer grande organização.
Destaques da biografia
- MBA e DBA pela Harvard Business School; graduado como Baker Scholar com alta distinção
- Ex-membro do corpo docente da Harvard Business School, da Northwestern University (Kellogg School of Management), da Wharton School e do Crotonville Leadership Institute da GE
- Coautor de Execution (com Larry Bossidy, 2002) — número 1 na lista de best-sellers do Wall Street Journal e best-seller do New York Times durante 150 semanas
- Autor e coautor de mais de 30 livros, com mais de 4 milhões de exemplares vendidos em mais de doze idiomas; registo da editora via ram-charan.com
- Membro Distinto da Academia Nacional de Recursos Humanos
- Colaborador da Harvard Business Review, Fortune, BusinessWeek, Time e Chief Executive; incluído na lista Thinkers50
- Consultor de longa data da GE, DuPont, Bank of America, KLM, Verizon, Novartis, 3M e dos grupos Tata e Aditya Birla
Biografia
A maioria das organizações consegue articular a sua estratégia de forma clara. Poucas conseguem explicar por que razão esta falha consistentemente em chegar à linha da frente. Ram Charan passou quatro décadas a trabalhar nessa lacuna — como consultor de CEOs e conselhos de administração na GE, DuPont, Bank of America e cerca de quarenta outras grandes empresas em vários continentes.
O seu livro de 2002, Execution, escrito em coautoria com o antigo CEO da Honeywell, Larry Bossidy, apresentou um argumento que ainda hoje perturba as equipas de direção: o problema não é a estratégia, é a ausência de disciplinas específicas para a concretizar. O livro identificou três dessas disciplinas — seleção de talentos, revisões operacionais e responsabilização pelas decisões ao nível do CEO — e permaneceu 150 semanas consecutivas na lista de best-sellers do New York Times. O livro The Leadership Pipeline, desenvolvido com Stephen Drotter e James Noel, aprofundou ainda mais o argumento. Definiu seis etapas distintas pelas quais os líderes devem passar, com competências, alocação de tempo e valores distintos exigidos em cada fase. O modelo é agora utilizado como uma arquitetura de sucessão padrão nas principais empresas a nível mundial.
Charan formou-se na Harvard Business School, graduando-se como Baker Scholar com alta distinção antes de ingressar no corpo docente da instituição. Posteriormente, lecionou na Kellogg School da Northwestern, na Wharton e no Crotonville Leadership Institute da GE. Deixou a academia a tempo inteiro em 1978 para se dedicar à consultoria — uma decisão moldada por uma convicção, presente desde o início, de que os verdadeiros problemas dos negócios não são resolvidos nas salas de aula, mas sim nas decisões operacionais que as organizações tomam todos os dias.
A sua obra — mais de trinta livros, incluindo What the CEO Wants You to Know, Boards That Lead e Global Tilt — está estruturada em torno de uma única questão: o que é realmente necessário para construir uma organização que cumpra o prometido? Administradores, diretores de recursos humanos e equipas de CEOs utilizam os seus modelos não porque sejam teoricamente elegantes, mas porque nomeiam coisas que antes eram inomináveis — e dão aos líderes seniores algo concreto para fazer na segunda-feira de manhã.
Principais temas das palestras
- A execução como disciplina organizacional
- Pipeline de liderança e arquitetura de sucessão
- Perspicácia empresarial como uma competência que se pode ensinar
- Governança corporativa e relação entre o conselho de administração e o CEO
- Estratégia de crescimento e fundamentos da rentabilidade
- Concorrência global e estratégia para mercados emergentes
- Desenvolvimento de talentos e preparação para a liderança
Ideal para
- CEOs e membros do conselho de administração que trabalham no planeamento da sucessão, na responsabilização da governança ou na lacuna entre a intenção estratégica e o desempenho operacional
- CHROs e líderes de talentos que estão a conceber ou a reformular estruturas de desenvolvimento de liderança e sucessão
- Equipas de executivos seniores onde a estratégia é consistentemente melhor articulada do que concretizada
- Programas de desenvolvimento de liderança em empresas globais que procuram uma estrutura consolidada e apoiada em investigação
Resultados para o público
- Uma estrutura de diagnóstico para identificar onde o fluxo de liderança está bloqueado e quais as ações específicas para o desbloquear
- Uma distinção clara entre estratégia e execução, e as disciplinas identificadas — talento, tomada de decisões e processos operacionais — que colmatam essa lacuna
- Ferramentas práticas para avaliar a preparação para a liderança em cada nível da hierarquia organizacional
- Uma estrutura para organizar a relação entre o conselho de administração e o CEO e compreender quando a governação se transforma em liderança
- Uma compreensão da perspicácia empresarial como uma competência mensurável e desenvolvível, aplicável em todos os níveis organizacionais — não apenas no topo
Talks
Baseia-se no modelo «Leadership Pipeline» para mostrar às organizações como identificar, desenvolver e promover talentos de liderança a partir de dentro, em vez de recorrerem a contratações externas para preencher vagas de cargos de direção.
Pontos-chave:
- As seis etapas de liderança que todas as organizações devem gerir — e o que corre mal quando são ignoradas
- Como avaliar se os líderes em cada nível estão a operar no nível certo ou a compensar o nível acima ou abaixo
- Passos práticos para construir um processo de sucessão que ligue o desenvolvimento individual à estratégia organizacional
Baseada no livro best-seller do New York Times, esta palestra redefine a execução como uma disciplina fundamental de liderança, em vez de uma questão operacional secundária.
Pontos-chave:
- Os três processos centrais — pessoas, estratégia e operações — que definem a execução ao nível do CEO
- Por que razão as falhas de execução são quase sempre falhas de pessoas e processos disfarçadas
- Como integrar a responsabilização e a disciplina na tomada de decisões no ritmo operacional da organização
Baseada no livro homónimo de Charan, esta palestra aborda as implicações estratégicas da mudança do centro de gravidade económico para os mercados emergentes.
Pontos-chave:
- Como determinar se a sua organização está a responder à mudança global ou se continua a operar com base num modelo competitivo obsoleto
- As capacidades interculturais e organizacionais necessárias para competir em mercados de alto crescimento
- Como reorientar a estratégia, o talento e a tomada de decisões para um ambiente competitivo mais globalmente distribuído