Ram Charan
Strategien scheitern innerhalb von Organisationen, nicht in den Vorstandsetagen. Die Disziplin, Dinge zu erledigen – zu entscheiden, wer für was verantwortlich ist, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden und welche Führungskräfte für welche Rollen bereit sind –, wird selten mit derselben Strenge aufgebaut wie die Strategie selbst. Unternehmen, die im Laufe der Zeit beständig wachsen, sind keine besseren Strategen; sie verfügen über durchdachtere Prozesse, um auf jeder Ebene der Organisation strategische Vorgaben in konkrete Maßnahmen umzusetzen.
Warum gut durchdachte Strategien regelmäßig nicht in die operative Praxis umgesetzt werden, ist die Frage, mit der sich Ram Charan – ein in Harvard ausgebildeter Berater von CEOs und Vorständen bei GE, DuPont und der Bank of America – seit vier Jahrzehnten beschäftigt und auf die er mit spezifischen Konzepten für Umsetzung, Führungskräfteentwicklung und Unternehmensführung Antworten gefunden hat.
Full Profile
Warum Unternehmen mit Ram Charan zusammenarbeiten
- „The Leadership Pipeline“ bietet Vorständen und Personalvorständen ein sechsstufiges Diagnose-Framework – basierend auf Untersuchungen in über 100 globalen Unternehmen – für die Auswahl, Entwicklung und Bewertung von Führungskräften auf jeder Organisationsebene. Die meisten Führungskräfteentwicklungsprogramme beschreiben diese Art von Architektur im Prinzip. Charan hat sie in die Praxis umgesetzt.
- Sein gemeinsam verfasstes Buch „Execution“ brachte ein konkretes Argument vor, dem sich die meisten Unternehmen widersetzen: Strategisches Versagen ist ein Versagen der Disziplin, nicht ein Versagen der Strategie. Die Tatsache, dass das Buch 150 Wochen lang auf der Bestsellerliste der New York Times stand, lässt vermuten, dass das Argument Anklang gefunden hat. Die darin genannten Disziplinen – Talentselektion, operative Überprüfungen und Entscheidungsverantwortung – geben Führungsteams etwas, worauf sie reagieren können, statt nur darüber nachzudenken.
- Die Kundenbeziehungen bei GE (rund vier Jahrzehnte) und DuPont (rund drei) sind keine bloßen Referenzen. Sie sind der Beweis dafür, wie sich ein funktionierendes Modell unter wiederholter Belastung an der Spitze großer, komplexer Organisationen bewährt.
- Er begründete unternehmerisches Gespür als eine vermittelbare, messbare organisatorische Fähigkeit und nicht als eine Persönlichkeitseigenschaft von Führungskräften. Der auf „What the CEO Wants You to Know“ aufbauende Lehrplan wurde von großen Unternehmen als Instrument zur Entwicklung von unternehmerischem Urteilsvermögen auf allen Führungsebenen übernommen.
- Seine Arbeiten zur Unternehmensführung, darunter „Boards That Lead“ (zusammen mit Dennis Carey und Michael Useem), geben Vorstandsmitgliedern konkrete Instrumente an die Hand, um die Grenze zwischen Unternehmensführung und Management zu bewältigen – eine der umstrittensten und folgenreichsten Beziehungen in jeder großen Organisation.
Wichtige Stationen seiner Laufbahn
- MBA und DBA der Harvard Business School; Abschluss als Baker Scholar mit höchster Auszeichnung
- Ehemaliges Fakultätsmitglied an der Harvard Business School, der Northwestern University (Kellogg School of Management), der Wharton School und am Crotonville Leadership Institute von GE
- Mitautor von „Execution“ (zusammen mit Larry Bossidy, 2002) – Nummer 1 der Bestsellerliste des Wall Street Journal und 150 Wochen lang Bestseller der New York Times
- Autor und Co-Autor von mehr als 30 Büchern mit über 4 Millionen verkauften Exemplaren in mehr als zwölf Sprachen; Verlagsstatistik unter ram-charan.com
- Distinguished Fellow der National Academy of Human Resources
- Autor für Harvard Business Review, Fortune, BusinessWeek, Time und Chief Executive; gelistet bei Thinkers50
- Langjähriger Berater von GE, DuPont, Bank of America, KLM, Verizon, Novartis, 3M sowie der Tata- und Aditya Birla-Gruppen
Biografie
Die meisten Unternehmen können ihre Strategie klar formulieren. Weniger können erklären, warum sie es immer wieder versäumt, diese an die Basis zu bringen. Ram Charan hat vier Jahrzehnte damit verbracht, an dieser Kluft zu arbeiten – als Berater von CEOs und Vorständen bei GE, DuPont, der Bank of America und rund vierzig weiteren großen Unternehmen auf mehreren Kontinenten.
Sein 2002 gemeinsam mit dem ehemaligen Honeywell-CEO Larry Bossidy verfasstes Buch „Execution“ brachte ein Argument vor, das Führungskräfte bis heute beunruhigt: Das Problem ist nicht die Strategie, sondern das Fehlen benannter Disziplinen, um sie umzusetzen. Das Buch identifizierte drei dieser Disziplinen – Talentauswahl, operative Überprüfungen und Entscheidungsverantwortung auf CEO-Ebene – und stand 150 Wochen in Folge auf der Bestsellerliste der New York Times. Das gemeinsam mit Stephen Drotter und James Noel entwickelte Modell „The Leadership Pipeline“ führte diese Argumentation weiter. Es definierte sechs eigenständige Entwicklungsphasen, die Führungskräfte durchlaufen müssen, wobei für jede Stufe spezifische Fähigkeiten, Zeitaufwand und Werte erforderlich sind. Das Modell wird heute weltweit in großen Unternehmen als Standardarchitektur für die Nachfolgeplanung eingesetzt.
Charan absolvierte seine Ausbildung an der Harvard Business School, wo er als Baker Scholar mit höchster Auszeichnung abschloss, bevor er dort eine Professur übernahm. Später lehrte er an der Kellogg School der Northwestern University, an der Wharton School und am Crotonville Leadership Institute von GE. 1978 verließ er die Vollzeit-Akademie, um als Berater tätig zu werden – eine Entscheidung, die von der von Anfang an bestehenden Überzeugung geprägt war, dass die wirklichen Probleme der Wirtschaft nicht in Hörsälen gelöst werden, sondern in den operativen Entscheidungen, die Organisationen täglich treffen.
Sein Gesamtwerk – mehr als dreißig Bücher, darunter „What the CEO Wants You to Know“, „Boards That Lead“ und „Global Tilt“ – dreht sich um eine einzige Frage: Was braucht es tatsächlich, um eine Organisation aufzubauen, die Ergebnisse liefert? Vorstände, CHROs und CEO-Teams nutzen seine Rahmenkonzepte nicht, weil sie theoretisch elegant sind, sondern weil sie Dinge benennen, die zuvor unbenennbar waren – und den Führungskräften etwas Konkretes geben, das sie am Montagmorgen tun können.
Wichtige Vortragsthemen
- Umsetzung als organisatorische Disziplin
- Führungskräftepipeline und Nachfolgearchitektur
- Geschäftssinn als vermittelbare Kompetenz
- Corporate Governance und die Beziehung zwischen Vorstand und CEO
- Wachstumsstrategie und Grundlagen der Rentabilität
- Globaler Wettbewerb und Strategie für Schwellenmärkte
- Talententwicklung und Führungsreife
Ideal für
- CEOs und Vorstandsmitglieder, die sich mit Nachfolgeplanung, Governance-Verantwortlichkeit oder der Kluft zwischen strategischer Ausrichtung und operativer Leistung befassen
- CHROs und Talentverantwortliche, die Rahmenbedingungen für Führungskräfteentwicklung und Nachfolgeplanung entwerfen oder überarbeiten
- Führungsteams, bei denen Strategien regelmäßig besser formuliert als umgesetzt werden
- Führungskräfteentwicklungsprogramme in globalen Unternehmen, die eine etablierte, forschungsgestützte Architektur anstreben
Ergebnisse für die Zielgruppe
- Ein diagnostisches Rahmenwerk, um zu erkennen, wo die Führungskräftepipeline blockiert ist und welche konkreten Maßnahmen diese Blockade beseitigen
- Eine klare Unterscheidung zwischen Strategie und Umsetzung sowie die genannten Disziplinen – Talent, Entscheidungsfindung und operative Prozesse –, die diese Lücke schließen
- Praktische Instrumente zur Bewertung der Führungsreife in jeder Stufe der Unternehmenshierarchie
- Ein Rahmenwerk zur Strukturierung der Beziehung zwischen Vorstand und CEO und zum Verständnis, wann Governance zu Führung wird
- Ein Verständnis von Geschäftssinn als messbare, entwickelbare Fähigkeit, die auf allen Organisationsebenen anwendbar ist – nicht nur an der Spitze
Vorträge
Stützt sich auf das „Leadership Pipeline“-Modell, um Unternehmen aufzuzeigen, wie sie Führungstalente intern identifizieren, fördern und befördern können, anstatt bei der Besetzung von Führungspositionen auf externe Einstellungen zurückzugreifen.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die sechs Führungsphasen, die jede Organisation bewältigen muss – und was schiefgeht, wenn sie übersprungen werden
- Wie man beurteilt, ob Führungskräfte auf jeder Ebene auf der richtigen Ebene agieren oder die Ebene darüber oder darunter ausgleichen
- Praktische Schritte zum Aufbau eines Nachfolgeprozesses, der die individuelle Entwicklung mit der Unternehmensstrategie verknüpft
Basierend auf dem Bestseller der New York Times betrachtet dieser Vortrag die Umsetzung als zentrale Führungsaufgabe und nicht als nebensächlichen operativen Aspekt.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Die drei Kernprozesse – Mitarbeiter, Strategie und Betrieb –, die die Umsetzung auf CEO-Ebene bestimmen
- Warum Misserfolge bei der Umsetzung fast immer versteckte Fehler bei den Mitarbeitern und Prozessen sind
- Wie man Verantwortungsbewusstsein und Entscheidungsdisziplin in den Betriebsrhythmus der Organisation integriert
Dieser Vortrag basiert auf Charans gleichnamigem Buch und befasst sich mit den strategischen Auswirkungen der Verlagerung des wirtschaftlichen Schwerpunkts hin zu den Schwellenländern.
Die wichtigsten Erkenntnisse:
- Wie Sie feststellen können, ob Ihr Unternehmen auf die globale Verschiebung reagiert oder noch nach alten Wettbewerbsmustern agiert
- Welche interkulturellen und organisatorischen Fähigkeiten erforderlich sind, um in wachstumsstarken Märkten bestehen zu können
- Wie Sie Strategie, Personal und Entscheidungsfindung auf ein global verteilteres Wettbewerbsumfeld ausrichten