Chris Roebuck
La plupart des grandes entreprises disposent d’un potentiel de performance de 10 % qu’elles n’exploitent jamais. La cause n’est ni la stratégie, ni la technologie, ni la structure des coûts. Elle tient au fait que les dirigeants, sous la pression du temps et du volume de travail, se contentent par défaut de gérer les activités plutôt que de créer les conditions permettant à leurs collaborateurs de donner le meilleur d’eux-mêmes.
Chris Roebuck est un expert en leadership qui a introduit le leadership entrepreneurial dans le monde de l’entreprise chez UBS et qui aide les dirigeants à libérer le potentiel de performance insitué au sein de leurs organisations.
Full Profile
Pourquoi les entreprises font appel à Chris Roebuck
- Il a conçu et dirigé le programme de leadership destiné aux 500 cadres supérieurs d’UBS, qui est désormais enseigné à la Harvard Business School sous le titre « UBS : Towards the Integrated Firm ». Rares sont les conférenciers qui peuvent s’appuyer sur une étude de cas réelle de la HBS pour prouver que leur approche fonctionne à grande échelle.
- Il a inventé le concept de leadership entrepreneurial appliqué au monde de l’entreprise et a passé vingt ans à le perfectionner dans les secteurs bancaire, gouvernemental, de la santé et militaire. L’article Wikipédia consacré au leadership entrepreneurial cite sa définition.
- Il est avant tout un praticien, puis un conférencier : ancien officier de l’armée britannique, responsable du développement du management chez HSBC Investment Bank, responsable mondial du leadership chez UBS, responsable du changement de culture chez London Underground. Sa crédibilité au sein des conseils d’administration est incontestable.
- HR Magazine l’a désigné dix fois parmi les penseurs les plus influents des ressources humaines entre 2009 et 2021, et l’a intronisé au « HR Hall of Fame » en 2025. Il s’agit de la plus longue reconnaissance ininterrompue parmi tous les penseurs figurant sur cette liste.
Faits marquants de sa biographie
- Responsable mondial du leadership et des talents chez UBS (depuis 2004), il a dirigé le programme de développement destiné aux 500 principaux dirigeants de la banque, qui a fait l’objet d’une étude de cas à la Harvard Business School intitulée « UBS : Towards the Integrated Firm »
- Professeur invité honoraire en leadership transformationnel à la Cass Business School (2009-2021 ; l’établissement a ensuite été rebaptisé Bayes)
- Intronisé au « HR Hall of Fame » par HR Magazine en juillet 2025 ; désigné dix fois parmi les penseurs les plus influents dans le domaine des ressources humaines entre 2009 et 2021, un record dans ce classement
- Auteur de cinq ouvrages sur le leadership, dont *Lead to Succeed* (2014) et *Strategic Leadership Development*, coécrit avec le professeur Colin Carnall
- Membre du groupe d’experts chargé de l’étude « Engaging for Success » du gouvernement britannique (2009), et auteur du rapport du King’s Fund sur le leadership au sein du NHS (2011)
- Collaborateur de Newsweek ; cité sur le leadership et la performance organisationnelle dans le Financial Times, le Wall Street Journal, le New York Times, le Washington Post et la Harvard Business Review China ; plus de 350 interviews télévisées sur la BBC, CNN, Bloomberg, CNBC, Sky et Al Jazeera
Biographie
UBS, entre 2002 et 2006, constitue un bon point de départ. Une banque mondiale nouvellement intégrée, 70 000 collaborateurs, une équipe de direction de 500 personnes dont le comportement devait évoluer pour que la fusion tienne. C’est Chris Roebuck, en tant que responsable mondial du leadership et des talents, qui a conçu et dirigé le programme ayant permis ce changement de comportement. Ce travail fait désormais l’objet d’une étude de cas à la Harvard Business School, intitulée « UBS : Towards the Integrated Firm » (UBS : vers l’entreprise intégrée) ; c’est là que le concept de « leadership entrepreneurial » – consistant à s’inspirer des comportements d’entrepreneurs prospères pour les transposer au sein d’une grande entreprise – a été appliqué pour la première fois de manière systématique dans le monde des affaires.
C’est cette expérience de terrain qui sous-tend tout ce qu’il dit aujourd’hui sur scène. Avant UBS, il était responsable du développement du management chez HSBC Investment Bank et a piloté le changement de culture au sein du métro de Londres lors de sa privatisation partielle. Après UBS, il a été mandaté par The King’s Fund pour rédiger un rapport à l’intention du gouvernement britannique sur le leadership au sein du NHS (service national de santé), et a siégé au comité d’experts à l’origine d’« Engaging for Success », l’étude du gouvernement britannique sur l’engagement des employés. Il a été professeur invité honoraire en leadership transformationnel à la Cass Business School, aujourd’hui Bayes, de 2009 à 2021.
Le message que Roebuck adresse aux cadres supérieurs est difficile à accepter, car il rejette les leviers habituels. Il explique aux dirigeants que la performance qu’ils recherchent ne se cache pas dans une nouvelle stratégie, une nouvelle pile technologique ou une restructuration. Elle se cache dans la manière dont leurs 200 meilleurs collaborateurs se comportent un mardi matin. Son approche « Accelerate Your Success » (Accélérez votre réussite) vise à mettre en évidence cet écart comportemental, puis à le combler, en prenant les résultats financiers comme critère de référence. HR Magazine l’a désigné à dix reprises comme l’un de ses « penseurs les plus influents » ; en juillet 2025, le magazine l’a intronisé au « HR Hall of Fame » (Panthéon des ressources humaines).
Ce qui le distingue, c’est sa capacité à relier ce discours sur le leadership à des chiffres concrets. Économiste de formation, et non coach en comportement, il a servi comme officier dans l’armée britannique avant de se tourner vers le monde des affaires ; il a dirigé des programmes au sein d’une banque internationale, de la fonction publique britannique et d’un système de santé comptant 1,4 million de personnes. Lorsqu’il affirme que 10 % des performances organisationnelles restent inexploitées, cette affirmation s’appuie sur des travaux menés chez UBS, au sein du NHS et chez KPMG, et non sur une simple présentation PowerPoint.
Principaux thèmes d’intervention
- Le leadership dans les phases d’intégration, de transformation et de changement culturel
- Le leadership entrepreneurial dans les grandes organisations
- Comportement des équipes de direction et performance des cadres
- Identification des talents et viviers de dirigeants
- L'engagement des collaborateurs comme levier organisationnel
- Le leadership en période d’incertitude
- Le leadership humain à l’ère de l’IA
Idéal pour
- les PDG, directeurs des opérations et équipes de direction chargés de mener à bien des intégrations, des transformations post-fusion ou des changements majeurs de modèle opérationnel
- Les DRH et les responsables des ressources humaines chargés d’élaborer une stratégie de leadership et de gestion des talents que les dirigeants prendront au sérieux
- Les réunions hors site des conseils d’administration et des comités de direction consacrées à la manière dont les dirigeants de haut niveau doivent adapter leur comportement pour améliorer la performance de l’organisation
- Les acteurs du secteur public et du secteur militaire qui s’intéressent à la réforme du leadership au sein d’institutions vastes et complexes
Résultats attendus pour les participants
- Une vision claire des sources de perte de performance au sein de leur propre organisation, et des comportements de direction qui en sont à l’origine
- Les mécanismes spécifiques ayant permis de mettre en place un leadership entrepreneurial chez UBS, et les éléments transposables à leur propre secteur
- Une série concise de mesures que les hauts dirigeants peuvent mettre en œuvre dans les semaines suivant la session, axées sur les résultats opérationnels plutôt que sur un développement général
- Un vocabulaire plus pertinent pour aborder le sujet du leadership avec leur conseil d’administration, leur service des ressources humaines et leurs 100 principaux collaborateurs
Conférences
Une session de travail consacrée à la manière dont les cadres supérieurs peuvent générer ces 10 % de performance cachés que la plupart des organisations laissent inexploités, en s’appuyant sur des comportements qui ont fait leurs preuves chez UBS et au sein du NHS.
Points clés à retenir :
- Ce qui motive réellement les collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes, et les erreurs que commettent la plupart des dirigeants à ce sujet
- Comment exploiter les connaissances issues de la psychologie et des neurosciences pour améliorer la qualité des décisions quotidiennes en matière de leadership
- Une série de mesures simples que les cadres supérieurs peuvent mettre en œuvre immédiatement pour améliorer les performances des équipes qu’ils dirigent
L’approche originale du leadership entrepreneurial en entreprise, enseignée par celui qui l’a mise au point chez UBS, adaptée aux dirigeants qui gèrent des entreprises dans des marchés volatils.
Points clés à retenir :
- Comment analyser l’environnement et identifier les opportunités que les concurrents négligent
- Comment amener une équipe de direction à ne plus considérer l’incertitude comme une menace, mais comme un avantage opérationnel
- Comment renforcer la flexibilité de l’équipe afin de pouvoir réorienter la stratégie sans perdre son élan
Une session d’information destinée aux cadres supérieurs sur la conduite de programmes de transformation et d’intégration sans nuire au fonctionnement de l’organisation, s’appuyant sur les expériences d’UBS, du métro de Londres et du NHS.
Points clés à retenir :
- Comment identifier les changements qui généreront réellement un retour sur investissement, et ignorer ceux qui n’en généreront pas
- Comment définir une vision du changement que les 200 principaux responsables transmettront à leurs propres équipes
- Comment anticiper et surmonter les revers inhérents à toute transformation d’envergure
Comment les organisations mettent en place un vivier de dirigeants suffisamment solide pour mener à bien la stratégie de la prochaine décennie, en s’appuyant sur le système national de gestion des talents que Roebuck a contribué à concevoir pour le NHS.
Points clés à retenir :
- Pourquoi un système de gestion des talents constitue un test décisif pour l’ensemble des dirigeants de l’organisation
- Les rôles spécifiques des cadres dirigeants, des RH et des responsables opérationnels dans le développement des collaborateurs hautement performants
- Des pratiques quotidiennes simples qui transforment un service en pépinière de talents