Daniel Burrus
La maggior parte dei processi strategici considera il futuro come un’incognita e reagisce adottando misure di copertura. Questo approccio comporta un dispendio di tempo e di risorse, mentre i concorrenti agiscono sulla base di segnali che erano prevedibili in anticipo. I team dirigenziali hanno bisogno di un approccio disciplinato per distinguere gli aspetti del futuro già definiti da quelli ancora incerti, e per agire in modo diverso su ciascuno di essi.
Daniel Burrus aiuta le organizzazioni a distinguere gli aspetti del futuro che sono già definiti da quelli ancora incerti, utilizzando una metodologia adottata da Deloitte, Lockheed Martin, IBM e dal Dipartimento della Difesa degli Stati Uniti.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Daniel Burrus
- Egli offre un metodo ben definito e collaudato per distinguere le "Hard Trends" (certezze future) dalle "Soft Trends" (possibilità future), fornendo ai team dirigenziali un vocabolario comune per le scelte strategiche.
- Il modello dell’Organizzazione Anticipatoria è stato implementato all’interno del Joint Service Provider del Pentagono, presso Deloitte, Lockheed Martin e IBM; pertanto, questo quadro di riferimento è stato sottoposto a stress test all’interno di istituzioni in cui il costo di un errore è elevato.
- Ha seguito i cambiamenti tecnologici esponenziali sin dai primi anni ’80, il che significa che le sue analisi sull’intelligenza artificiale si basano su quattro decenni di riconoscimento di modelli piuttosto che su opinioni recenti.
- È membro della NSA CPAE Speaker Hall of Fame, un riconoscimento detenuto da meno di 300 relatori in tutto il mondo, il che costituisce un segnale significativo della sua abilità nel gestire la propria piattaforma, oltre che del contenuto intellettuale.
- Sette libri, tra cui due bestseller del «New York Times» e del «Wall Street Journal», offrono ai committenti un corpus di opere da leggere in anticipo e su cui allineare i propri team prima dell’inizio della collaborazione.
Punti salienti della biografia
- Fondatore e amministratore delegato di Burrus Research Associates, attiva dal 1983.
- Autore di sette libri, tra cui *Flash Foresight* (bestseller del *New York Times* e del *Wall Street Journal*) e *The Anticipatory Organization*.
- Insignito della CPAE Speaker Hall of Fame della National Speakers Association.
- Membro fondatore del Joint Services Futures Group del Dipartimento della Difesa.
- Collaboratore di Harvard Business Review, Wired e Huffington Post; Top Voice su LinkedIn con oltre 1,2 milioni di follower.
- Ideatore della metodologia Hard Trend, adottata da Deloitte, Lockheed Martin, IBM e dal Joint Service Provider del Pentagono.
Biografia
I team strategici dedicano la maggior parte del loro tempo di pianificazione a cose che potrebbero accadere. La domanda più difficile è: quali parti del futuro sono già definite? La metodologia Hard Trend, sviluppata da Daniel Burrus in oltre trent’anni di ricerca presso la Burrus Research Associates, è stata concepita per rispondere a questa domanda in un modo che i team dirigenziali possano effettivamente utilizzare.
Il metodo distingue le “Hard Trends” — proiezioni fondate su cambiamenti demografici, tecnologici e normativi misurabili — dalle “Soft Trends”, ovvero proiezioni che sembrano solide ma che possono essere influenzate. Deloitte, Lockheed Martin, IBM e il Joint Service Provider del Pentagono hanno applicato questo quadro di riferimento per ridefinire il proprio approccio alle previsioni e alla pianificazione. Il libro *The Anticipatory Organization*, pubblicato nel 2017, rappresenta l’esposizione pubblica di tale modello ed è stato il numero uno tra le novità editoriali di Amazon nella categoria business.
Burrus ha iniziato a monitorare i cambiamenti tecnologici esponenziali nei primi anni ’80, molto prima che l’intelligenza artificiale diventasse un argomento di discussione nelle sale dei consigli di amministrazione. Questo lungo percorso conferisce al suo attuale lavoro sull’intelligenza artificiale, l’automazione e la trasformazione digitale una capacità di riconoscimento dei modelli che i commentatori più recenti non riescono a eguagliare. *Flash Foresight*, il suo bestseller del 2011 pubblicato dal *New York Times* e dal *Wall Street Journal*, ha definito l’approccio cognitivo di base per i dirigenti di alto livello che operano senza un team dedicato alle prospettive future.
Le sue credenziali professionali sono all’altezza di quelle intellettuali. È stato inserito nella CPAE Speaker Hall of Fame, è un “Top Voice” su LinkedIn con oltre 1,2 milioni di follower e collabora con Harvard Business Review, Wired e Huffington Post. È membro fondatore del Joint Services Futures Group del Dipartimento della Difesa, il che dimostra come un serio professionista della previsione del futuro abbia messo alla prova il proprio lavoro in contesti in cui il costo delle sorprese strategiche è più elevato.
Argomenti principali delle conferenze
- Metodologia delle tendenze inesorabili e organizzazione anticipatoria
- Strategia di intelligenza artificiale per i leader senior
- Innovazione dirompente e tecnologia esponenziale
- Trasformazione digitale
- Previsione strategica e pianificazione a lungo termine
- Il futuro del business e la crescita guidata dalla tecnologia
- Vantaggio competitivo attraverso l’anticipazione
Ideale per
- Amministratori delegati, direttori operativi e responsabili della strategia che gestiscono cicli di pianificazione pluriennali in un contesto di rapida evoluzione tecnologica
- Consigli di amministrazione e comitati esecutivi che valutano investimenti nell’intelligenza artificiale e nella tecnologia
- Responsabili della trasformazione e dell’innovazione nei settori regolamentati o ad alta intensità di capitale
- I team dirigenziali del settore pubblico e della difesa impegnati a sviluppare capacità di previsione
Risultati per il pubblico
- Una distinzione operativa tra "Hard Trends" e "Soft Trends" che possono applicare alle proprie scelte strategiche
- Un vocabolario condiviso per anticipare i cambiamenti dirompenti prima che si verifichino, anziché reagire a posteriori
- Una visione concreta delle tecnologie esponenziali che con maggiore probabilità ridisegneranno il proprio settore nel prossimo ciclo di pianificazione
- Una visione più chiara di dove gli investimenti nell’IA producano un vantaggio competitivo duraturo e dove invece generino solo “rumore”
- Misure pratiche per far passare un’organizzazione da un atteggiamento reattivo a uno proattivo
Discorsi
A working session on separating the parts of the future that are already fixed from the parts still in play, and on sequencing AI adoption so that judgement comes before tooling.
Key takeaways:
- The Hard Trend Methodology applied to the technology, demographic and regulatory forces specific to the audience’s industry
- Why organisations that buy AI tools before building AI judgement automate faster without creating more value
- A customised Hard Trend Opportunity Report, built from the audience’s own input and delivered within two weeks
A case for treating anticipation, not agility, as the primary leadership capability, built on the argument that much of what boards currently file under uncertainty is in fact knowable.
Key takeaways:
- The working distinction between Hard Trends, which will happen, and Soft Trends, which might happen and can be influenced
- A basis for deciding where to act now, where to prepare, and where to stay flexible
- How pre-solving a predictable problem removes cost and delay that would otherwise arrive later
Where AI creates value and where people still create the advantage, with a decision process for telling the two apart.
Key takeaways:
- Criteria for deciding which work to automate, which to augment, which to transform, and which to keep human
- The capabilities that gain value as the machines improve, including judgement and the verification of machine output
- A way to measure AI return that counts customer trust and institutional knowledge alongside cost reduction
A leadership framework for building a shared view of what is coming, so that strategy, AI, investment and workforce decisions are judged against the same picture.
Key takeaways:
- An Anticipatory Lens for separating what will happen from what the organisation is assuming
- What it costs an organisation when its leaders and its employees are working from different views of the future
- A common test for evaluating which trends warrant real time and resources and which do not
A practical pass through roles, tasks and workflows for leadership teams deciding what work should become once AI and digital coworkers are doing part of it.
Key takeaways:
- A lens for sorting every role and workflow into eliminate, automate, augment, elevate, reinvent or keep human
- The technology-driven changes to work that are already certain over the next five to ten years
- How to protect institutional knowledge and accountability through a workforce transition
The anticipatory leadership talk, built around managing the present while identifying and acting on what is coming next.
Key takeaways:
- How to rethink risk once future facts have been separated from assumptions
- Where to focus time, talent and capital when the forces reshaping the industry are known in advance
- What it takes to move on an opportunity while competitors are still reacting to it