Jef Staes
La maggior parte delle organizzazioni afferma di voler innovare, ma poi punisce di nascosto chi ci prova. L’idea radicale, la domanda scomoda, il dipendente che rifiuta di seguire il gregge: sono proprio questi gli elementi che vengono filtrati dai sistemi creati per mantenere la stabilità. I leader finiscono per promuovere una cultura che premia la conformità e poi si chiedono perché nulla di nuovo riesca a sopravvivere.
Jef Staes è un autore e relatore belga che aiuta i leader a riorganizzare le aziende in modo che le idee dirompenti, e le persone che le promuovono, possano sopravvivere abbastanza a lungo da lasciare il segno.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Jef Staes
- Egli offre ai leader un linguaggio operativo per affrontare il conflitto che sta alla base dell’innovazione: il modello Red Monkey considera l’idea scomoda e radicale come una risorsa, mentre il riflesso culturale che la reprime è il vero problema da risolvere.
- Il suo modello di transizione da 2D a 3D identifica il cambiamento specifico in cui le aziende sono bloccate, passando da organizzazioni basate su competenze standardizzate a realtà guidate dalla passione e dall’apprendimento continuo.
- Ha vissuto entrambe le facce della medaglia. Due decenni all’interno di Siemens e GTE ATEA come progettista di software, responsabile della formazione e Corporate Learning Officer, seguiti da altri venti dedicati a costruire la Red Monkey Company attorno a ciò che aveva capito mancasse.
- Il suo lavoro affonda le radici nella corrente accademica principale della formazione manageriale belga, con incarichi di docente ospite presso Vlerick, UAMS ed EHSAL, ma il suo approccio è pensato per un pubblico generale, come dimostrano le quattro partecipazioni a TEDx.
- Affronta la cultura e l’innovazione come un unico problema, non due. La maggior parte dei relatori sceglie da che parte stare; Staes sostiene invece che non si possa risolvere l’uno senza riorganizzare l’altro.
Punti salienti della biografia
- Autore della trilogia Red Monkey: “Ero una pecora”, “Il mio manager è un eroe” e “La mia organizzazione è una giungla”.
- Fondatore di Red Monkey Company, dove sviluppa la “Red Monkey Story” e la mentalità “Engine of Innovation” insieme alle organizzazioni clienti.
- Ex responsabile della formazione aziendale presso Siemens Belgio; in precedenza ha lavorato come progettista di software presso GTE ATEA in Belgio e negli Stati Uniti.
- Docente ospite presso la Vlerick Business School, la University of Antwerp Management School (UAMS) e l’EHSAL.
- Relatore TEDx in diverse occasioni, tra cui al TEDxUtrecht con “Behave, brake for red monkeys”.
- Relatore ricorrente all’OEB Global (Online Educa Berlin), inclusa la sessione Spotlight Stage “Red Monkey Disruption”.
Biografia
La maggior parte delle organizzazioni non è strutturata per il cambiamento. È strutturata per standardizzare, ripetere, filtrare ciò che risulta scomodo. È questa la tensione in cui Jef Staes ha trascorso quattro decenni, prima come progettista di software presso GTE ATEA, poi come responsabile della formazione e Corporate Learning Officer presso Siemens Belgio, e ora come fondatore della Red Monkey Company.
La sua tesi centrale è che l’innovazione non fallisce perché alle organizzazioni mancano le idee. Fallisce perché il riflesso culturale di qualsiasi azienda matura è quello di respingere l’idea radicale e la persona che la porta avanti. “Red Monkey” è il nome che lui attribuisce a entrambi. Il lavoro, quindi, non consiste nel generare più idee, ma nel riprogettare le condizioni in cui una “Red Monkey” possa sopravvivere abbastanza a lungo da essere messa alla prova.
Attorno a questo nucleo ruotano due concetti più incisivi. Il passaggio dal 2D al 3D descrive come le aziende passino dal basarsi su competenze standardizzate al basarsi su competenze alimentate dalla passione. Il «Power Defect» indica il disallineamento strutturale tra autorità formale e capacità effettiva in un’economia ricca di informazioni. Insieme, questi concetti forniscono ai leader un vocabolario per descrivere problemi che solitamente riescono solo a percepire.
Staes scrive volutamente per metafore. La trilogia («Ero una pecora», «Il mio manager è un eroe», «La mia organizzazione è una giungla») è pensata per chi opera sul campo, non per gli accademici, e i suoi interventi ai TEDx e all’OEB Global raggiungono lo stesso pubblico. L’argomentazione convince perché descrive senza sentimentalismi come si comportano realmente le organizzazioni quando si presenta qualcosa di nuovo.
Argomenti chiave delle conferenze
- La cultura dell’innovazione e la gestione delle idee dirompenti
- Il passaggio organizzativo dal 2D al 3D
- Il modello di conflitto della Scimmia Rossa
- Le organizzazioni che apprendono nell’era dell’informazione
- La leadership in contesti resistenti al cambiamento
- Talento, passione e i limiti delle competenze standardizzate
Ideale per
- Consigli di amministrazione e team esecutivi i cui programmi di innovazione si arenano sistematicamente dopo il lancio
- Direttori delle risorse umane (CHRO) e responsabili della formazione (Chief Learning Officer) impegnati a riprogettare i sistemi di formazione e gestione dei talenti per un’economia della conoscenza
- Responsabili della trasformazione e direttori dell’innovazione che cercano di proteggere idee radicali all’interno di culture conservatrici
- Conferenze sulla leadership nei settori della tecnologia, dell’industria manifatturiera, dei servizi finanziari e del settore pubblico
Risultati per il pubblico
- Un modello operativo che spiega perché le loro idee migliori continuano a morire all’interno della propria organizzazione
- Un linguaggio per descrivere il conflitto tra competenze standardizzate e competenze guidate dalla passione
- Una posizione chiara su ciò che la leadership 3D richiede ai manager e sui punti in cui la maggior parte di essi si ferma prima del traguardo
- Riconoscimento del “difetto di potere” all’interno della propria struttura e di dove questo comporti una perdita di velocità
- Una nuova interpretazione della resistenza al cambiamento come problema di progettazione organizzativa, non come problema legato alle persone
Discorsi
Una ridefinizione della progettazione organizzativa per l’era dell’informazione, incentrata sul passaggio da strutture bidimensionali a modelli operativi tridimensionali.
Punti chiave:
- Perché la standardizzazione, motore delle organizzazioni 2D, diventa un freno per quelle 3D
- Cosa cambia quando la passione e l’apprendimento continuo diventano gli elementi portanti di un’azienda
- I comportamenti di leadership che consentono al passaggio al 3D di sopravvivere oltre la fase di lancio
Una riflessione rivolta direttamente a dipendenti e dirigenti sul costo della conformità all’interno delle organizzazioni che dichiarano di puntare all’innovazione.
Punti chiave:
- I meccanismi culturali del “seguire il gregge” e come questo venga premiato
- Perché il disimpegno è spesso una risposta razionale a un sistema bidimensionale
- Cosa possono fare le persone, senza bisogno di autorizzazioni, per cambiare questa dinamica
Il discorso di apertura di punta sull’innovazione dirompente, concepito come un modello di conflitto rispettoso tra idee radicali e i sistemi che vi si oppongono.
Punti chiave:
- Perché l’innovazione è un conflitto da gestire, non un processo da appianare
- Le condizioni che consentono a un’idea “Red Monkey” di sopravvivere abbastanza a lungo da poter essere testata
- Un approccio pratico per i leader che vogliono sostenere idee radicali senza compromettere l’organizzazione
Un’analisi del divario tra autorità formale e competenza effettiva nelle organizzazioni ad alta intensità di informazioni.
Punti chiave:
- In che modo le strutture di potere concepite per l’era industriale rallentano oggi il lavoro intellettuale
- Dove si manifesta il «difetto di potere» nelle decisioni quotidiane
- Cosa possono cambiare i leader in termini di autorità e fiducia per colmare questo divario
Un intervento di approfondimento sulla leadership dedicato a ciò che la prossima generazione di manager deve realmente fare, al di là dei rituali agili e delle dichiarazioni di intenti culturali.
Punti chiave:
- I comportamenti specifici che distinguono un manager 3D da uno 2D
- Perché gestire la passione è una disciplina diversa dalla gestione dei compiti
- Come costruire team in grado di generare e proteggere le idee “Red Monkey”