Eddie Obeng

Perché le organizzazioni collaborano con Eddie Obeng

• Ha dedicato trent’anni a un unico, fondamentale argomento: il manuale di gestione concepito per un mondo più lento ora danneggia attivamente le organizzazioni che cercano di muoversi alla velocità attuale. I consigli di amministrazione ricevono un quadro di riferimento, non un discorso di incoraggiamento.
• La sua tipologia di progetti (Painting by Numbers, Quest, Film, Foggy Project) offre ai team dirigenziali un linguaggio per adattare lo stile di gestione al tipo di incertezza che un progetto effettivamente comporta, invece di ricorrere automaticamente a un unico metodo per ogni iniziativa.
• Ha creato e gestisce QUBE, uno dei primi campus virtuali basati su avatar, utilizzato per formare e fornire coaching a team dirigenziali distribuiti. Parla di leadership distribuita partendo da un esempio concreto, non dalla teoria.
• Il premio Sir Monty Finniston 2011, conferito dall’Association for Project Management, riconosce il contributo di una vita al modo in cui le organizzazioni realizzano lavori complessi, che è la sostanza alla base dei suoi interventi.
• La sua presenza in sala è davvero provocatoria. Il Financial Times lo ha definito «un agente provocatore» per un motivo ben preciso: non esita a dire a un pubblico di alto livello che ciò che stanno facendo non funzionerà.

Punti salienti della biografia

• Fondatore e direttore esecutivo di Pentacle (The Virtual Business School), fondata nel 1994.
• Professore presso la School of Entrepreneurship and Innovation della Henley Business School; in precedenza direttore esecutivo presso l’Ashridge Business School.
• Premio Sir Monty Finniston 2011 alla carriera, Association for Project Management.
• Autore di *All Change! The Project Leader’s Secret Handbook* (Financial Times Pearson), *Perfect Projects*, *Making Re-Engineering Happen* e *New Rules for the New World*.
• Relatore al TED Global 2012 con il tema “Smart failure for a fast-changing world”.
• Ideatore di QUBE, un ambiente virtuale di apprendimento e collaborazione di cui hanno parlato il *Wall Street Journal* e *The Economist*.

Biografia

Da tre decenni si sta ampliando il divario tra la rapidità con cui cambia il mondo e quella con cui le organizzazioni imparano. Eddie Obeng ha costruito la propria carriera sostenendo che questo divario, più di qualsiasi singola tecnologia o rivoluzione, è il problema fondamentale del management moderno. Egli definisce questa condizione il “Nuovo Mondo Dopo Mezzanotte”.

Pentacle, la business school da lui fondata nel 1994, è stato uno dei primi tentativi di rispondere al problema in modo pratico. Il suo insegnamento è incentrato sull’applicazione immediata piuttosto che sulla riflessione basata su casi di studio, e si svolge su QUBE, un campus virtuale basato su avatar sviluppato da Pentacle nel 2010, descritto dal Wall Street Journal nel suo articolo sui luoghi di lavoro virtuali e segnalato dall’Economist come un futuro luogo di lavoro digitale. Gestirlo significa che guida team distribuiti da più tempo rispetto alla maggior parte delle organizzazioni a cui fornisce consulenza.

La colonna portante intellettuale del suo lavoro risiede nella gestione dei progetti, ambito in cui gli viene attribuito il merito del modello a quattro tipi (Painting by Numbers, Quest, Film, Foggy Project), che ridefinisce la realizzazione in base a quanto si conosce all’inizio piuttosto che all’entità del budget. Nel 2011 l’Association for Project Management gli ha conferito il Sir Monty Finniston Award alla carriera. I suoi libri, a partire da *All Change! The Project Leader’s Secret Handbook* del 1995, traducono quel modello in termini pratici per i leader.

Ricopre inoltre una cattedra presso la School of Entrepreneurship and Innovation della Henley Business School ed è stato membro del consiglio di amministrazione del Design Council del Regno Unito. Di fronte al pubblico è incisivo e diretto; il *Financial Times* ha usato i termini «rivoluzionario di spicco» e «agente provocatore», che rispecchiano meglio l’esperienza di chi si trova in sala rispetto alle solite definizioni attribuite ai relatori.

Argomenti principali delle conferenze

• Guidare le organizzazioni in un contesto in rapida evoluzione
• Leadership e realizzazione dei progetti in condizioni di incertezza
• Leadership di team distribuiti e virtuali
• Innovazione e fallimento intelligente
• Cambiamento e trasformazione organizzativa
• Il futuro del lavoro e la collaborazione digitale

Ideale per

• Consigli di amministrazione e comitati esecutivi che devono affrontare un programma di cambiamento che il loro attuale modello operativo non è in grado di sostenere
• Responsabili della trasformazione, della strategia e dell’innovazione incaricati di garantire i risultati all’interno di team distribuiti
• Comunità di leadership di progetti e programmi all’interno di organizzazioni grandi e complesse
• Riunioni con i partner e incontri fuori sede della leadership in cui l’obiettivo è mettere in discussione i presupposti, non confermarli

Risultati per il pubblico

• Un vocabolario condiviso per definire i tipi di cambiamento che un team dirigenziale sta effettivamente gestendo, anziché trattare ogni iniziativa come se fosse lo stesso problema
• Una visione più chiara del motivo per cui gli attuali rituali di pianificazione e governance rallentano le organizzazioni in contesti in rapida evoluzione
• Autorizzazione e struttura per il “fallimento intelligente” inteso come meccanismo deliberato di apprendimento, non come semplice slogan
• Una comprensione concreta di come si configura la guida di un team distribuito quando viene costruita da zero, anziché adattata a posteriori alle norme dell’ufficio
• Una domanda più impegnativa da portare alla prossima riunione dei dirigenti