Jonas Ridderstråle
La maggior parte delle grandi organizzazioni non compete più in termini di capitale, dimensioni o processi. La competizione verte piuttosto sulla capacità di attrarre talenti rari, generare idee che i concorrenti non possono copiare e costruire un’identità che i clienti scelgano attivamente. La questione strategica in gioco non è come diventare più efficienti, bensì come distinguersi in modo che ciò dia i suoi frutti.
Jonas Ridderstrale è un pensatore svedese nel campo del business e autore di “Funky Business”, che aiuta le organizzazioni a capire come competere sul piano del talento, dell’identità e delle idee quando i vantaggi legati al capitale e ai processi si sono esauriti.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Jonas Ridderstrale
- Egli offre ai team dirigenziali un solido quadro di riferimento per la questione "talento contro capitale", tratto da "Funky Business", un libro classificato al 16° posto nel sondaggio di Bloomsbury sui migliori libri di business e tradotto in oltre 30 lingue.
- Fa parte di un ristretto gruppo di pensatori europei che si sono classificati tra i primi 5 in Europa nella classifica Thinkers50 per più cicli consecutivi, il che infonde fiducia nei responsabili degli acquisti, certi che le idee alla base del suo pensiero abbiano superato l’esame dei colleghi.
- La sua argomentazione va dritta al cuore dell’imitazione strategica: perché la maggior parte dei programmi di differenziazione fallisce, dato che le organizzazioni si copiano a vicenda più velocemente di quanto riescano a costruire un’identità autentica, e cosa fare al riguardo.
- Unisce la solida base accademica di un dottorato alla Stockholm School of Economics a una lunga esperienza di consulenza presso l’Ashridge e l’IE Business School, garantendo così che le idee siano presentate con rigore e in un contesto commerciale.
- È comproprietario e presidente di Mgruppen, una società svedese di formazione manageriale, il che mantiene il suo materiale collegato alla pratica dello sviluppo esecutivo dal vivo piuttosto che alla teoria archiviata.
Punti salienti della biografia
- Dottorato in International Business e MBA presso la Stockholm School of Economics.
- Professore ospite presso l’Ashridge Business School (Regno Unito) e l’IE Business School (Spagna).
- Coautore di "Funky Business" (2000), "Karaoke Capitalism" (2004) e "Funky Business Forever" (2007) con Kjell A. Nordstrom.
- Coautore di "Re-energizing the Corporation" con Mark Wilcox e "Fast/Forward" con Julian Birkinshaw della London Business School.
- Classificato al 23° posto a livello globale e tra i primi 5 in Europa nella lista Thinkers50 del 2009, con un piazzamento costante tra i primi 5 in Europa nel 2011.
- Premio Italian Nobels Colloquia per la "Leadership nel pensiero economico e aziendale" (2007).
Biografia
Il capitale non è più il vincolo determinante per la maggior parte delle grandi aziende. Lo sono invece il talento, le idee e l’identità. Questo cambiamento, illustrato in "Funky Business" con Kjell A. Nordstrom nel 2000, è diventato una delle tesi di business più tradotte dell’ultimo quarto di secolo, con oltre 300.000 copie vendute nell’edizione originale e tradotta in più di 30 lingue.
Il lavoro alla base della tesi è di natura accademica. Ridderstrale ha conseguito un MBA e un dottorato in International Business presso la Stockholm School of Economics, con una tesi di dottorato sull'innovazione globale nelle multinazionali. Ha trascorso i primi anni della sua carriera presso il Centre for Advanced Studies of Leadership della stessa università, prima di assumere incarichi di professore ospite presso l'Ashridge nel Regno Unito e l'IE Business School in Spagna.
I libri successivi hanno ampliato la tesi piuttosto che ribadirla. "Karaoke Capitalism" ha affrontato il tema dell'imitazione strategica nei mercati dei copycat. "Funky Business Forever" ha insistito sulla posta in gioco umana. "Re-energizing the Corporation", scritto con Mark Wilcox, ha affrontato la questione di come i leader trasformino un'idea innovativa in un effettivo cambiamento organizzativo. "Fast/Forward", scritto con Julian Birkinshaw della London Business School, ha rafforzato il legame con l'esecuzione.
La classifica Thinkers50 lo ha collocato al 23° posto a livello globale nel 2009 e nella Top 5 europea in diversi cicli, oltre al premio italiano Nobels Colloquia nel 2007. Oggi presiede Mgruppen, una società svedese di formazione manageriale, che mantiene il materiale radicato nel programma di sviluppo esecutivo piuttosto che nel circuito delle conferenze.
Argomenti chiave delle conferenze
- Strategia nell'era della mercificazione
- Talento e vantaggio del capitale umano
- Innovazione e identità aziendale
- Leadership nel cambiamento organizzativo
- Differenziazione competitiva nei mercati dei prodotti imitati
- Costruzione di "tribù" e cultura aziendale
- L'azienda del futuro
Ideale per
- Consigli di amministrazione e team esecutivi che definiscono la strategia in mercati in cui prodotti e processi sono convergenti.
- Direttori delle risorse umane e responsabili del talento che ridefiniscono il legame tra strategia delle risorse umane e vantaggio competitivo.
- Responsabili dell’innovazione e della strategia incaricati di allontanare l’azienda dalla concorrenza basata sui costi.
- Programmi di sviluppo della leadership per i senior manager in settori caratterizzati da una forte trasformazione.
Risultati per il pubblico
- Una comprensione più chiara del perché la maggior parte degli sforzi di differenziazione finisca per essere imitazione e di come rompere questo schema.
- Un linguaggio per la questione "talento contro capitale" che sia comprensibile sia al pubblico della finanza che a quello delle risorse umane.
- Una visione pratica di come identità, cultura e "tribù" diventino risorse commerciali, non fattori secondari.
- Suggerimenti concreti per i team dirigenziali su come si presenterà la loro organizzazione quando i vantaggi del capitale si esauriranno.
Discorsi
Un’analisi delle forze strutturali che stanno ridefinendo la concorrenza, dalla carenza di talenti alla mercificazione digitale, e di ciò che esse richiedono ai vertici aziendali.
Punti chiave:
- Perché le fonti tradizionali di vantaggio competitivo si sono erose più rapidamente di quanto la maggior parte delle strategie sia riuscita ad adeguarsi.
- Dove si trovano i nuovi punti di pressione per i consigli di amministrazione e i team esecutivi.
- Un quadro di riferimento per decidere a quali forze un’organizzazione deve rispondere per prime.
L’idea secondo cui il vantaggio competitivo sostenibile derivi ormai dall’efficienza organizzativa, unita a un’identità distintiva che clienti e talenti scelgono attivamente.
Punti chiave:
- Un test per verificare se un’azienda è realmente diversa o semplicemente più rumorosa.
- Il legame tra identità del marchio, attrazione dei talenti e potere di determinazione dei prezzi.
- I punti in cui i team dirigenziali tendono a perdere il coraggio quando si tratta di creare una vera differenziazione.
Una serie di fattori che distinguono le aziende in forte crescita da quelle che si limitano a miglioramenti incrementali.
Punti chiave:
- Gli elementi di un portafoglio di “fattori positivi” per un’azienda seria.
- Come individuare i fattori più rilevanti in un determinato contesto competitivo.
- Modalità di fallimento comuni quando i team dirigenziali cercano di implementarli con un approccio top-down.
Una panoramica sulle megatendenze che stanno plasmando il mondo degli affari a livello globale, dalla mobilità dei talenti ai modelli di consumo basati sull’identità.
Punti chiave:
- Le tendenze che influenzeranno maggiormente la strategia nel prossimo ciclo di pianificazione.
- Come i leader possono distinguere i segnali dal ciclo nelle discussioni sulle tendenze.
- Implicazioni per il talento, il marchio e il modello operativo.
Tratto da “Re-energizing the Corporation”, una visione pratica di come i leader trasformano l’intento strategico in un vero e proprio cambiamento organizzativo.
Punti chiave:
- Perché la maggior parte dei programmi di cambiamento perde slancio nel secondo anno.
- I comportamenti di leadership che consentono di recuperare slancio.
- Come progettare il cambiamento in modo che non dipenda da sforzi eroici da parte dei vertici.
Uno sguardo su come la forma aziendale venga ridefinita dal talento, dalla tecnologia e dall’identità, e su come le organizzazioni più attente stiano affrontando la questione.
Punti chiave:
- Le strutture organizzative che stanno emergendo nei settori guidati dal talento.
- Cosa significa questo in termini di ambito di controllo, governance e retribuzione.
- Dove i modelli operativi attuali cederanno per primi.
Perché la leadership consiste nel costruire un sistema di valori organizzativi coerente, non nel gestire un processo.
Punti chiave:
- Perché le aziende con una forte “religione” interna ottengono risultati migliori in termini di talenti e realizzazione.
- Gli ingredienti di un sistema di valori aziendali credibile.
- Come i dirigenti senior lo definiscono, lo difendono e lo rinnovano.
Video
Testimonianze
Tasse
| EUR | GBP | USD | |
|---|---|---|---|
| Home Country | €12000 to €40000 | £10,001 - £35,000 | $15000 - $50000 |
| Asia Pacific | Please enquire | Please enquire | Please enquire |
| Europe | €12000 to €40000 | £10,001 - £35,000 | $15000 - $50000 |
| Middle East & Africa | Please enquire | Please enquire | Please enquire |
| South America | Please enquire | Please enquire | Please enquire |
| United Kingdom | Please enquire | Please enquire | Please enquire |
| US East Coast | Please enquire | Please enquire | Please enquire |
| US West Coast | Please enquire | Please enquire | Please enquire |
| Virtual | Please enquire | Please enquire | Please enquire |