David Smith
Le aspettative culturali e la realtà culturale raramente coincidono. La maggior parte dei programmi di trasformazione si concentra su struttura, processi e strategia, tralasciando invece l’esperienza quotidiana di essere guidati: la vera fonte di coinvolgimento o disimpegno. Il risultato è un cambiamento che sembra completo sulla carta, ma che si arena nella pratica.
David Smith aiuta le organizzazioni a colmare il divario tra la cultura che descrivono e quella che i loro dipendenti vivono realmente, avvalendosi dei suoi 15 anni di esperienza come direttore delle risorse umane e dell’IT presso Asda e dei suoi quattro libri dedicati alla cultura dell’alta performance e alla gestione delle prestazioni.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con David Smith
- Il suo quadro dei 7 Principi si basa su una specifica e documentata inversione di tendenza aziendale – la ripresa di Asda dalla quasi bancarotta fino al primo posto nella classifica del Sunday Times dei migliori luoghi di lavoro del Regno Unito – fornendo ai consigli di amministrazione un caso di studio con risultati tracciabili piuttosto che un modello teorico.
- Il suo libro "Culture Trumps Strategy" fornisce ai team dirigenziali un argomento diretto e contestabile: la maggior parte delle organizzazioni investe in modo sproporzionato nella strategia e nella struttura, mentre le condizioni culturali che determinano l'esecuzione rimangono non gestite.
- Il suo libro "Bad Bosses", tratto da interviste a più di 200 CEO e dirigenti senior, documenta i comportamenti di leadership specifici che distruggono più costantemente l'impegno, fornendo ai direttori delle risorse umane e ai responsabili della trasformazione una diagnosi, non una filosofia.
- Ha trascorso un decennio nel Consiglio di Amministrazione di un'azienda con 170.000 dipendenti e un fatturato di 15 miliardi di sterline, il che significa che la sua credibilità è riconosciuta nelle discussioni del consiglio di amministrazione, non solo nella funzione delle risorse umane.
- In qualità di Companion del CIPD – il grado più alto di appartenenza all’ente – ed ex presidente del consiglio di amministrazione dell’Institute for Employment Studies, è in grado di posizionare la pratica delle risorse umane come una variabile di performance seria piuttosto che come una funzione di supporto.
Punti salienti della biografia
- Direttore Risorse Umane e IT presso Asda (2000-2009); membro del Consiglio di Amministrazione per 10 anni, responsabile di una forza lavoro di 170.000 persone in un'azienda con un fatturato di 15 miliardi di sterline
- Durante il suo mandato, Asda è stata nominata il miglior posto di lavoro nella classifica delle migliori aziende del Sunday Times; il team Risorse Umane di Asda ha inoltre vinto il Personnel Today Rebus HR Award per la migliore strategia HR in linea con il business
- Autore di quattro libri: "Asda Magic: The 7 Principles of Building a High-Performance Culture" (2012), "Culture Trumps Strategy" (2016), "Performance Management for the 21st Century" (2018) e "Bad Bosses" (2019)
- Companion del Chartered Institute of Personnel and Development – il grado più alto di appartenenza al principale ente professionale delle risorse umane del Regno Unito
- Ex presidente del consiglio di amministrazione dell'Institute for Employment Studies; ex commissario della Commissione per le pari opportunità; ex vicepresidente del CIPD per l'organizzazione e lo sviluppo
- Vincitore del Sam Walton Award per aver promosso l'eccellenza nelle politiche del personale
- MBA, Henley Management College; Laurea in Economia Aziendale, Sheffield Hallam University
Biografia
La maggior parte delle grandi organizzazioni considera la cultura come un sottoprodotto del comportamento della leadership, qualcosa che si forma nel tempo piuttosto che qualcosa che viene costruito attivamente. I 15 anni di David Smith presso Asda, dove la svolta guidata dalle persone dalla quasi bancarotta al primo posto nella classifica dei migliori luoghi di lavoro del Regno Unito ha richiesto circa un decennio e mezzo, hanno portato a una conclusione diversa: che la cultura è un sistema progettato e che i principi che la regolano sono specifici e riproducibili.
Il suo primo libro, "Asda Magic: The 7 Principles of Building a High-Performance Culture" (2012), ha tradotto quell'esperienza in un quadro pratico. La sua tesi – secondo cui il coinvolgimento dei dipendenti è il prodotto di comportamenti specifici gestiti, non di un sentimento generale – ha fornito ai direttori delle risorse umane e agli amministratori delegati uno strumento diagnostico piuttosto che un'aspirazione. "Culture Trumps Strategy" (2016) ha ampliato la tesi: le organizzazioni investono costantemente troppo in strategia e struttura, mentre investono troppo poco nelle condizioni culturali che determinano l'attuazione della strategia.
Altri due libri hanno affrontato disfunzioni correlate. "Performance Management for the 21st Century" (2018) ha contestato i sistemi basati sulla revisione annuale, sostenendo che solo un coaching regolare sulle prestazioni – non una valutazione periodica – cambia effettivamente il comportamento su larga scala. "Bad Bosses" (2019) ha attinto a interviste con oltre 200 amministratori delegati e dirigenti per documentare le insidie della leadership che distruggono costantemente il coinvolgimento dall’interno di un’organizzazione.
Membro del CIPD ed ex presidente del consiglio di amministrazione dell'Institute for Employment Studies, Smith fa da ponte tra la credibilità dei dirigenti e le pratiche gestionali basate su dati concreti. Il suo pubblico comprende CHRO, amministratori delegati e responsabili di programmi di trasformazione che si chiedono perché i significativi investimenti nel cambiamento organizzativo non si traducano in prestazioni misurabili.
Argomenti principali delle conferenze
- Cultura ad alte prestazioni e coinvolgimento dei dipendenti
- Gestione delle prestazioni e coaching delle prestazioni
- Trasformazione della cultura e leadership del cambiamento
- Leadership in tempi difficili
- Il rapporto tra cultura e performance commerciale
- La comunicazione come leva per le prestazioni organizzative
- Gestione e fidelizzazione dei talenti in un ambiente ad alte prestazioni
Ideale per
- Direttori delle risorse umane (CHRO) e responsabili delle risorse umane che guidano programmi di cultura o coinvolgimento
- CEO e team esecutivi in fase di trasformazione alla ricerca di una diagnosi culturale
- Programmi di sviluppo della leadership a livello di consiglio di amministrazione e C-suite
- Dirigenti senior in organizzazioni di grandi dimensioni, complesse o con sedi multiple
Risultati per il pubblico
- Un quadro di riferimento specifico e pratico per diagnosticare il divario culturale tra i valori dichiarati e la realtà gestita quotidianamente
- Una comprensione più chiara del perché i sistemi di gestione delle prestazioni falliscono e di cosa richiede un'alternativa basata sul coaching
- Comportamenti di leadership identificati che, con maggiore prevedibilità, determinano il disimpegno – e il costo organizzativo di tollerarli
- Un caso di studio con risultati tracciabili che dimostra la validità economica dell'investimento nella cultura a un pubblico orientato al business
- Un linguaggio pratico per comunicare le priorità relative alla cultura e al coinvolgimento ai consigli di amministrazione e ai team esecutivi
Discorsi
Utilizza la trasformazione di Asda come caso di studio concreto per fornire ai leader un quadro pratico e basato su principi per costruire una cultura aziendale, anziché limitarsi ad aspettare che si formi da sola.
Punti chiave:
- I sette comportamenti specifici e gestibili che distinguono le culture ad alte prestazioni da quelle mediocri
- Come diagnosticare il divario attuale tra la cultura dichiarata e quella effettivamente vissuta dai dipendenti
- Un programma pratico per avviare il cambiamento culturale senza aspettare che la situazione diventi critica
Spiega cosa devono fare diversamente i leader – non solo pensare in modo diverso – quando un’organizzazione è sotto pressione e le consuete strategie di gestione smettono di funzionare.
Punti chiave:
- Gli adeguamenti dello stile di leadership che proteggono il coinvolgimento durante i periodi di incertezza e cambiamento
- Come comunicare con chiarezza e credibilità quando il risultato non è ancora noto
- Le insidie specifiche che accelerano il disimpegno durante la trasformazione – e come evitarle
Sostiene la necessità di abbandonare la gestione delle prestazioni basata sulle valutazioni annuali e di sostituirla con colloqui di coaching regolari come meccanismo principale per ottenere risultati.
Punti chiave:
- Perché i sistemi tradizionali di valutazione delle prestazioni generano conformità anziché impegno – e cosa dimostrano i dati
- Il passaggio pratico dalla valutazione periodica al coaching continuo delle prestazioni in una forza lavoro numerosa
- Come sviluppare le capacità dei manager per condurre colloqui di coaching regolari senza una ristrutturazione radicale della funzione HR