Scott Parazynski
I team di alto livello si preparano al fallimento prevedibile, ma rimangono paralizzati di fronte a quello che nessun manuale prevede. Il divario tra una strategia sicura sulla carta e le prime mosse del team quando un sistema in produzione va in errore è proprio il punto in cui si decidono la reputazione e i bilanci. La calma sotto pressione è una capacità che si può allenare, non una questione di temperamento.
Scott Parazynski è un ex astronauta della NASA, medico e imprenditore che aiuta i team dirigenziali a sviluppare la preparazione, la capacità di giudizio e la freddezza necessarie quando i sistemi falliscono e il costo dell’esitazione è elevato.
Full Profile
Perché le organizzazioni collaborano con Scott Parazynski
- È l’unica persona di cui si abbia traccia ad aver volato nello spazio e scalato l’Everest, conferendo a ogni argomentazione relativa alla preparazione e al recupero il peso di un caso di studio verificabile piuttosto che di una semplice analogia.
- La sua riparazione dei pannelli solari durante la missione STS-120, a 90 piedi dalla camera di equilibrio su una struttura sotto tensione, è un esempio concreto e documentato di processo decisionale al limite dei dati disponibili. Pochi relatori possono fornire a un consiglio di amministrazione questo tipo di materiale di prima mano.
- Medico formatosi a Stanford e specialista in medicina d’urgenza formatosi ad Harvard, applica la disciplina clinica al modo in cui i team valutano e gerarchizzano le informazioni quando qualcosa va davvero storto.
- In qualità di fondatore di Fluidity Technologies e amministratore delegato di OnwardAir, parla di innovazione e rischio dall’interno di due aziende aerospaziali operative, non da una carriera da podio.
- Il suo materiale sul rischio calcolato contrapposto al rischio sconsiderato si basa su casi in cui la distinzione è stata messa alla prova in tempo reale, il che colpisce un pubblico che ha sentito questa metafora fin troppe volte.
Punti salienti della biografia
- Cinque missioni dello Space Shuttle e sette passeggiate spaziali in 17 anni alla NASA, compreso l’incarico di capo della sezione EVA.
- Ha eseguito la riparazione STS-120 di un pannello solare P6 in funzione, fissato al braccio OBSS a circa 90 piedi dalla camera di equilibrio.
- Prima persona ad aver volato nello spazio e ad aver scalato l’Everest, raggiungendone la vetta il 20 maggio 2009.
- Laurea in Biologia presso l’Università di Stanford; laurea in Medicina presso la Stanford Medical School; formazione in medicina d’urgenza ad Harvard.
- Autore di *The Sky Below: A True Story of Summits, Space and Speed*, scritto in collaborazione con Susy Flory (Little A, 2017).
- Insignito della US Astronaut Hall of Fame nel 2016; vincitore di cinque NASA Spaceflight Medals e di due NASA Distinguished Service Medals.
- Fondatore e amministratore delegato di Fluidity Technologies; attualmente alla guida di OnwardAir, un’impresa dedicata ai velivoli VTOL ibridi-elettrici.
Biografia
La quarta passeggiata spaziale della missione STS-120 nel 2007 non era prevista in nessun piano di volo. Era necessario riparare un pannello solare danneggiato sulla Stazione Spaziale Internazionale mentre era ancora sotto tensione, e l’astronauta inviato a svolgere l’intervento era legato a un braccio a 90 piedi dalla camera di equilibrio, più lontano dalla zona di sicurezza di quanto chiunque fosse mai stato prima. La riparazione ha tenuto. Si tratta di uno degli interventi operativi di salvataggio più citati dell’era dello Shuttle e dell’esempio concreto su cui si basa gran parte di ciò che Scott Parazynski insegna oggi ai team dirigenziali riguardo alle decisioni prese sulla base di informazioni incomplete.
Ha trascorso 17 anni alla NASA, partecipando a cinque missioni dello Shuttle e effettuando sette passeggiate spaziali per un totale di circa 47 ore all’esterno del veicolo. Ha ricoperto il ruolo di capo della sezione EVA, alla guida dell’ufficio responsabile delle attività degli astronauti nel vuoto. La formazione clinica alla base di quella carriera — la Stanford Medical School e la medicina d’urgenza ad Harvard — definisce il modo in cui descrive la preparazione: come una prova strutturata del fallimento, non come un modo per rafforzare la fiducia.
Il 20 maggio 2009 è diventato la prima persona ad aver volato nello spazio e ad aver raggiunto la vetta dell’Everest, dopo che una rottura del disco lombare lo aveva costretto ad abbandonare un precedente tentativo e a rimettersi in sesto. The Sky Below, pubblicato con Susy Flory nel 2017, ne è il resoconto dettagliato. Il libro è utile in questo contesto perché documenta il recupero e il nuovo tentativo, non solo il risultato raggiunto.
Il suo lavoro attuale è di natura operativa. Ha fondato Fluidity Technologies, il controller di input 3D azionabile con una sola mano nato dalla sua esperienza di passeggiata spaziale, e ora guida OnwardAir, un’impresa nel settore dei velivoli VTOL ibridi-elettrici. Ciò offre ai consigli di amministrazione un relatore che sta attualmente guidando team di ingegneri sotto pressione finanziaria e normativa, non uno che si limita a raccontare una carriera passata.
Argomenti chiave degli interventi
- Leadership e processo decisionale in condizioni di estrema avversità
- Rischio calcolato contro rischio avventato
- Prestazioni del team in contesti ad alto rischio
- Preparazione, prove e gestione dei fallimenti
- Innovazione all’interno di organizzazioni guidate dall’ingegneria
- Prestazioni umane al limite delle capacità fisiologiche
- Costruire una cultura in cui l’innovazione sia consentita e prevista
Ideale per
- Consigli di amministrazione e team esecutivi che definiscono le capacità di risposta alle crisi e di resilienza operativa
- Amministratori delegati e direttori operativi in settori in cui la sicurezza è fondamentale: aerospaziale, energia, sanità, infrastrutture
- Team dirigenziali di ingegneria e ricerca e sviluppo che definiscono le soglie di rischio per programmi innovativi
- Gruppi di sviluppo della leadership per i dirigenti di nuovo nomina
Risultati per il pubblico
- Un linguaggio più chiaro per distinguere il rischio calcolato dal rischio avventato nelle proprie decisioni
- Un modello operativo di simulazione pre-missione che possano adattare alle modalità di guasto della propria organizzazione
- Una visione di prima mano di come un piccolo team esegue una riparazione non provata su un sistema in produzione
- Un resoconto più onesto del recupero da una battuta d’arresto a livello individuale e di squadra
- Standard più elevati per definire cosa si intende per preparazione, piuttosto che per rassicurazione
Discorsi
Un intervento sulla leadership che attinge alle emergenze durante le passeggiate spaziali, all’Everest e all’esperienza nelle sale del consiglio di amministrazione, su come sia la situazione a plasmare il leader e non il contrario.
Punti chiave:
- Come la preparazione cambi la gamma di opzioni disponibili quando un sistema fallisce
- Cosa distingue nella pratica il rischio calcolato dal rischio avventato
- In che modo la cultura del team determina quali informazioni vengono segnalate ai superiori prima che si trasformino in una crisi
Una conferenza sulla disciplina operativa alla base dei voli spaziali e dell’alpinismo d’alta quota, e su cosa ci insegna in termini di preparazione, lavoro di squadra e gestione del rischio.
Punti chiave:
- La differenza tra provare il successo e provare il fallimento
- Come la fiducia tra i membri del team va costruita, non data per scontata
- Da dove hanno effettivamente origine la maggior parte dei fallimenti operativi
Un quadro di riferimento tratto dai settori aerospaziale, medico e dell’alpinismo per distinguere l’esposizione consapevole dal gioco d’azzardo sui risultati.
Punti chiave:
- I punti decisionali in cui il rischio viene valutato correttamente o, in modo impercettibile, in modo errato
- In che modo i dirigenti di alto livello danno l’esempio in materia di comportamento di rischio al team che li segue
- Quando fermarsi, invertire la rotta e quali sono i costi associati
Una riflessione sulla creazione di culture organizzative in cui l’innovazione sia non solo consentita, ma anche auspicata, tratta dall’esperienza interna di due imprese operanti nel settore aerospaziale.
Punti chiave:
- Come si presenta una cultura ingegneristica che premia effettivamente i comportamenti corretti
- Come dare ai team la libertà di sperimentare senza compromettere la disciplina in materia di sicurezza
- Dove si colloca l’obbligo di innovare all’interno del ruolo di un dirigente di alto livello