Jeff de Kleijn
Le strutture di comando e controllo stanno fallendo in un contesto di volatilità permanente, eppure la maggior parte dei team dirigenziali continua a ricorrere ad esse d’istinto quando si trova sotto pressione. Ai vertici aziendali viene chiesto di autorizzare decisioni con una rapidità e su una scala per cui le loro gerarchie non sono mai state concepite. La vera domanda non è più come far passare il cambiamento all’interno dell’organizzazione, ma come guidare un’organizzazione che deve coordinarsi senza essere controllata.
Jeff de Kleijn è un ex dirigente di alto livello di HP e Canon che aiuta i consigli di amministrazione e i team dirigenziali a ridefinire il proprio modello di leadership quando l’autorità gerarchica non corrisponde più alla realtà operativa.
Full Profile
Perché le aziende scelgono di collaborare con Jeff de Kleijn
- Due decenni trascorsi in HP e Canon nell’area Asia-Pacifico e in Europa, compresa la gestione del settore della stampa di grande formato di HP per l’area APJ, gli conferiscono credibilità operativa agli occhi dei dirigenti senior che hanno vissuto in prima persona ristrutturazioni globali.
- È in grado di integrare con disinvoltura il pensiero sistemico occidentale e la filosofia strategica cinese, un approccio utile per i team dirigenziali europei e statunitensi che intendono espandersi in Asia senza semplificarne eccessivamente la complessità.
- Inquadra la leadership come una questione di sistema operativo, in cui le variabili sono i poteri decisionali, il ritmo e la chiarezza nella supervisione, non la personalità o lo stile.
- Offre il punto di vista di un dirigente in attività grazie al suo attuale ruolo alla guida di Dilaco, consentendo ai partecipanti di ascoltare un pari e non un commentatore in pensione.
Punti salienti della biografia
- Ex Direttore Generale della Divisione Stampa di Grande Formato di HP per l’Asia-Pacifico e il Giappone.
- Ha ricoperto ruoli dirigenziali di alto livello presso Canon in Europa e in Asia.
- Amministratore delegato del Gruppo Dilaco dal 2019.
- Fondatore di Cortlandt Gulch, la sua piattaforma di consulenza sulla leadership e di scrittura.
- Prossima pubblicazione: *Postmodern Leadership: Navigating Crises and Complexity in the Information Era*.
- Ha studiato teatro e improvvisazione presso il Conservatorio di Musica e Arti di Bruges; lavora in inglese, olandese e cinese.
Biografia
La maggior parte delle grandi organizzazioni è ancora strutturata in modo da far discendere le decisioni dall’alto e far risalire le istruzioni verso il basso. Tale struttura si sta sgretolando di fronte alla velocità e all’interdipendenza dei sistemi in cui operano oggi i leader. Il lavoro di Jeff de Kleijn parte proprio da questo disallineamento e dalla domanda specifica su come si comportano i team dirigenziali una volta che lo accettano.
La sua autorevolezza sull’argomento è di natura operativa, non teorica. Ha ricoperto per due decenni ruoli dirigenziali presso HP e Canon, tra cui la direzione del settore della stampa di grande formato di HP nell’area Asia-Pacifico e in Giappone, prima di assumere la guida di Dilaco, un gruppo belga di servizi IT, nel 2019. Il filo conduttore è la guida delle organizzazioni commerciali attraverso ristrutturazioni, complessità geografica e cambiamenti tecnologici, mentre la struttura formale dell’autorità rimaneva sempre leggermente in ritardo rispetto agli eventi.
Scrive e fornisce consulenza attraverso Cortlandt Gulch, e sta completando un libro, *Postmodern Leadership: Navigating Crises and Complexity in the Information Era* (Leadership postmoderna: affrontare crisi e complessità nell’era dell’informazione), che espone la sua tesi principale. Il potere all’interno delle grandi organizzazioni si è già spostato dalla posizione alla connettività di rete. I leader che stanno guadagnando terreno sono quelli che stanno ricostruendo il proprio ritmo operativo, la cadenza di supervisione e i poteri decisionali attorno a questo dato di fatto, piuttosto che lavorare più duramente all’interno del vecchio organigramma.
Ciò che apporta in una sala è la combinazione del vocabolario di un dirigente in carica, l’esposizione alle culture operative sia europee che asiatiche e una disciplina scenica plasmata dalla formazione teatrale presso il Conservatorio di Bruges. Il pubblico di alto livello esce con una visione più chiara dei punti in cui la propria struttura di autorità non funziona correttamente e con un vocabolario per porvi rimedio.
Argomenti chiave degli interventi
- Leadership in rete e decentralizzata
- Poteri decisionali e chiarezza nella supervisione nelle organizzazioni complesse
- Modelli operativi di leadership in condizioni di incertezza sistemica
- L’intelligenza artificiale come forza istituzionale, non tecnologica
- Il pensiero strategico orientale e occidentale nella pratica manageriale
- Ristrutturazione e leadership post-trasformazione
Ideale per
- Consigli di amministrazione e comitati esecutivi impegnati a ridefinire le modalità di funzionamento dell’autorità e dei poteri decisionali dopo la ristrutturazione
- Amministratori delegati e direttori generali di gruppi aziendali multiregionali con una significativa esposizione in Asia
- I team dirigenziali dei portafogli di private equity sottoposti alla pressione di operare con un numero ridotto di livelli gerarchici
- Responsabili della trasformazione e della strategia impegnati a definire il modello operativo di leadership, non solo la struttura
Risultati per il pubblico
- Una visione più chiara dei punti in cui l’attuale struttura delle autorità rappresenta un collo di bottiglia, non il carico di lavoro
- Un linguaggio specifico per distinguere controllo, coordinamento e supervisione come compiti di leadership distinti
- Un quadro operativo per combinare l’analisi strategica occidentale con il pensiero strategico cinese nelle decisioni concrete
- Un dialogo interno più sincero su ciò di cui la propria organizzazione ha effettivamente bisogno dal proprio team dirigenziale
Discorsi
Una sessione di lavoro su come gli amministratori delegati riescano a ristabilire il ritmo operativo e i poteri decisionali quando il contesto non accenna a stabilizzarsi.
Punti chiave:
- Quando il ritmo operativo tradizionale dei dirigenti viene interrotto da continui sconvolgimenti
- La differenza tra la resilienza intesa come valore culturale e la resilienza intesa come modello operativo
- Misure concrete che un amministratore delegato può adottare entro il prossimo trimestre per ridurre il carico di escalation
Un intervento rivolto a un pubblico di alto livello sui vantaggi che i team dirigenziali europei e statunitensi possono trarre dal prendere sul serio il pensiero strategico cinese, al di là dei luoghi comuni.
Punti chiave:
- I punti ciechi specifici della dottrina strategica occidentale in contesti non lineari
- In che modo i concetti strategici classici cinesi si applicano alle decisioni moderne prese nelle sale del consiglio
- Cosa cambia nel modo in cui i leader fissano gli obiettivi, pianificano le mosse e interpretano i concorrenti
Un’argomentazione diretta secondo cui il vecchio organigramma rappresenta ora il vincolo limitante, accompagnata da un modello che ne prevede la sostituzione.
Punti chiave:
- I segnali operativi che indicano che una gerarchia ha smesso di svolgere un lavoro utile
- Come vengono effettivamente supervisionate le strutture fluide e auto-organizzate
- Il ruolo dei dirigenti senior una volta che non sono più il nodo decisionale centrale