Adrian Hayes
La maggior parte dei programmi di sviluppo della leadership si basa su condizioni normali. Le condizioni che incidono maggiormente sul futuro di un’organizzazione sono proprio quelle per cui tali modelli non sono stati concepiti. I team che si dimostrano efficaci in contesti stabili spesso falliscono nel momento in cui le informazioni scarseggiano e le strategie abituali non sono più applicabili.
Adrian Hayes è un ex direttore commerciale di Airbus per il Medio Oriente e un avventuriero da record che aiuta i dirigenti di alto livello a prendere decisioni che reggono sotto pressione.
Full Profile
Perché le aziende scelgono di collaborare con Adrian Hayes
- Una carriera commerciale di alto livello che corre parallela al suo curriculum di spedizioni. Sei anni come direttore vendite di Airbus Middle East sono il tipo di credenziale che i relatori specializzati solo in avventura non possono vantare, e questo cambia il modo in cui il pubblico dei dirigenti interagisce con il contenuto.
- Coaching esecutivo accreditato dall'ICF alla base di ogni sessione. Il pubblico esce con modelli applicabili al processo decisionale e alle prestazioni del team una volta tornati in azienda, al di là della storia che ricorderanno.
- Esperienza diretta di gravi fallimenti e decisioni che mettono a rischio la vita. Il tentativo di scalata del K2 nel 2013 si è concluso con una valanga fatale per i suoi compagni di squadra. La scalata del Kanchenjunga nel 2025 si è conclusa con una discesa quasi fatale e un salvataggio assistito da uno sherpa. La sua posizione sul rischio deriva dall'aver preso lui stesso quelle decisioni.
- Padronanza dell'arabo e del nepalese, con residenza in otto paesi e attività operativa in più di cento. La prospettiva interculturale deriva da anni di esperienza all'interno di quelle culture a livello lavorativo.
Punti salienti della biografia
- Ex ufficiale Gurkha dell'esercito britannico, nominato tramite la Royal Military Academy Sandhurst, con otto anni nella Brigata dei Gurkha e incarichi a Hong Kong, Brunei e Oman.
- Due Guinness World Records: il completamento maschile più veloce della Three Poles Challenge (Everest, Polo Nord, Polo Sud) in 1 anno e 217 giorni, e la più lunga spedizione artica in kite-ski senza supporto per una traversata di 67 giorni della Groenlandia nel 2009.
- Ha scalato le tre montagne più alte del mondo: l'Everest (2006), il K2 (2014) e il Kanchenjunga (2025).
- Ex direttore vendite di Airbus Middle East per sei anni, seguito da oltre quindici anni come executive coach accreditato ICF e relatore principale.
- Autore di Footsteps of Thesiger (2013) e One Man's Climb: A Journey of Trauma, Tragedy and Triumph on K2 (Pen and Sword, 2019).
- Presentatore o protagonista di documentari trasmessi dal National Geographic Channel (The Greenland Quest) e dal Discovery Channel (Footsteps of Thesiger; In Inner Mongolia); membro della Royal Geographical Society.
Biografia
Il 27 luglio 2013 una valanga al Campo 3 sul K2 ha ucciso gli alpinisti neozelandesi Marty e Denali Schmidt. Adrian Hayes avrebbe dovuto iniziare la sua scalata verso la vetta il giorno successivo. La spedizione si è interrotta. È tornato un anno dopo e ha raggiunto la vetta.
Quella sequenza, il tentativo interrotto seguito dal ritorno e dalla scalata del 26 luglio 2014, la dice lunga su come Hayes affronta il suo lavoro con i leader senior. Insegna come si presenta il processo decisionale quando il costo degli errori è assoluto e le condizioni normali per un giudizio lucido sono venute meno.
L'esperienza alla base di questo lavoro è insolitamente ampia. Otto anni nella Brigata dei Gurkha, compresi ruoli di addestramento e operativi a Hong Kong, Brunei e Oman. Sei anni come direttore vendite di Airbus Middle East, alla guida di un importante portafoglio commerciale in una delle regioni più complesse del mondo. Due Guinness World Records: il Three Poles Challenge maschile più veloce in 1 anno e 217 giorni e la spedizione di kite-ski artica senza supporto più lunga per la sua traversata della Groenlandia nel 2009.
È membro della Royal Geographical Society e coach esecutivo accreditato dall'ICF. I suoi due libri, "Footsteps of Thesiger" e "One Man's Climb: A Journey of Trauma, Tragedy and Triumph on K2", si affiancano al lavoro di documentarista per National Geographic e Discovery. Nel maggio 2025 ha raggiunto la vetta del Kanchenjunga, la terza montagna più alta del mondo, completando così le tre vette più alte della Terra. Si è infortunato durante la discesa ed è stato soccorso dal Campo IV dagli scalatori sherpa.
Argomenti principali delle conferenze
- Processo decisionale della leadership in condizioni di incertezza
- Prestazioni del team sotto pressione prolungata
- Leadership interculturale in mercati complessi
- Resilienza e resistenza mentale
- Gestione del rischio e ripresa dopo una battuta d'arresto
- Leadership responsabile e sostenibilità
Ideale per
- Amministratori delegati e team esecutivi che affrontano importanti cambiamenti strategici o pressioni commerciali
- Consigli di amministrazione che affrontano crisi, battute d'arresto o transizioni di leadership
- Dirigenti commerciali e di vendita in mercati internazionali complessi
- Programmi di sviluppo della leadership senior, in particolare per gruppi che si preparano ad incarichi interculturali o ad alto rischio
Risultati per il pubblico
- Un metodo per prendere decisioni quando le informazioni sono limitate e il costo dell'errore è elevato
- Una visione di come si manifesta la resilienza nella pratica, distinta dalla sua interpretazione motivazionale
- Lezioni di leadership tratte da ruoli dirigenziali nei Gurkha, in Airbus e in importanti spedizioni
- Un quadro più chiaro di ciò che distingue i team che resistono sotto pressione prolungata da quelli che si frammentano
Discorsi
How teams are built and led when the cost of a bad collective decision is measured in lives, drawn from expedition teams on Everest, K2, and Kanchenjunga.
Key takeaways:
- What separates a team that turns back together from one that fractures under pressure
- How trust and communication hold up when conditions deteriorate faster than the plan
- The team practices Hayes changed between the 2013 and 2014 K2 expeditions, and why
Excellence as something an organisation builds deliberately, from a climber who stopped expeditions for seven years to raise his daughter and came back to summit Kanchenjunga.
Key takeaways:
- The goal-setting method Hayes works from, and where conventional goal-setting breaks
- What a long interruption and a late return say about horizon and pacing on organisational goals
- Mental fitness practices built for expeditions, and how they transfer to sustained commercial performance
Leadership stripped back to clarity, communication, and conviction, tested against eight years commanding Gurkha soldiers and six years running Airbus sales across the Middle East.
Key takeaways:
- What command responsibility in the Brigade of Gurkhas transfers to a civilian leadership role, and what does not
- How leadership language changes when the people you lead do not share your first language or culture
- The difference between decisiveness and speed when a call cannot be reversed
Resilience as a set of practices, built from 36 hours alone above Camp 4 on Kanchenjunga and the depression that followed K2 in 2013.
Key takeaways:
- What Hayes did in those 36 hours without oxygen or water, decision by decision
- Why the 2013 expedition took the longest to recover from, well after he was off the mountain
- Practices for holding judgement together under constant fatigue and stress
Working through setbacks at individual, team, and organisational level, framed around an aborted K2 expedition, a failed first Kanchenjunga attempt in 2024, and the successful one a year later.
Key takeaways:
- How to tell a setback that ends a plan from one that only pauses it
- What Hayes changed between a failed attempt and a successful one, on both K2 and Kanchenjunga
- Where persistence stops being a strength
How people and organisations recalibrate their relationship with risk, from someone who has repeatedly taken calculated risks with fatal downside.
Key takeaways:
- The distinction between risk, uncertainty, and fear, and why each calls for a different response
- Why the K2 turn-back in 2013 was the right call even though the weather cleared the next morning
- How to make a decision that cannot be reversed, and live with it afterwards
The trade-offs inside economic, social, and environmental sustainability treated as one connected system, including the parts Hayes argues get left out.
Key takeaways:
- The case for holding economic, social, and environmental sustainability together rather than separately
- Why Hayes puts population and sovereign debt inside the sustainability conversation, drawn from his work as a patron of Population Matters and CHASE Africa
- Environmental questions that sit outside the net zero frame